Мобільний додаток
перейти перейти
  • Частным клиентам
  • Для бизнеса
  • Персона
  • Банк сегодня
Частным клиентам
Для бизнеса
Персона
Банк сегодня
Працюємо для вас
Пресса о нас

Добро пожаловать в Пресс-центр ПУМБ! В этом разделе Вы можете ознакомится с последними новостями банка и аналитическими материалами о финансовом рынке.

Представители СМИ могут получить комментарии руководства и экспертов банка по продуктам и услугам ПУМБ, о ситуации на украинском финансовом рынке, связавшись с сотрудниками Пресс-службы.

Сергей Черненко: "Валерия Гонтарева лично не знакома с Ринатом Ахметовым"
27 марта 2015
Отримати на e-mail {title} - ПУМБ

Глава правления ПУМБ – о том, что происходит с главным банковским активом СКМ

Интервью Forbes с председателем правления Первого украинского международного банка (ПУМБ) Сергеем Черненко состоялось две недели назад. На встрече глава одного из крупнейших банков страны и главного финансового актива СКМ Рината Ахметова рассказал о стратегии развития банка во всеукраинский на фоне кризисных явлений.

Сам Черненко является одним из старожилов банка – начав карьеру в 1997 году в департаменте рисков, он дорос до уровня руководителя банка, возглавив правление ПУМБ в 2012 году. Как раз сейчас под руководством Черненко проходит слияние ПУМБ с ритейловым банком СКМ – «Ренессанс Капитал». О том, каким целям посвящается данное слияние; об ущербе, полученном из-за конфликта на Донбассе, и о вызовах, которые сегодня стоят перед банком, Сергей Черненко беседовал с Forbes.

– В группе крупнейших ПУМБ – один из немногих частных украинских банков, у которых на данный момент все относительно хорошо. Благодаря чему?

– Я бы сказал, что ПУМБ сегодня – единственный такой банк. Мне было очень приятно слышать, как в одном из последних интервью Валерия Гонтарева сказала, что лично не знакома только с одним акционером банка из группы крупнейших – Ринатом Ахметовым, поскольку в этом не было необходимости. И это правильно. НБУ и акционер – это кредиторы последней инстанции. Мы же должны справляться со всеми вызовами самостоятельно. Мы профессионалы, и критерием нашего профессионализма является то, насколько грамотно смогли выстроить бизнес, который способен адаптироваться под внешние реалии, делать долгосрочные прогнозы и реагировать на вызовы. Считаю, что мы справились с задачей и выстроили такую бизнес-модель.

Инсайдерский кредитный портфель составляет порядка 16% – это компании группы СКМ. Сегодня в банковской системе существует два норматива по инсайдерам. Первый – по одному инсайдеру, на которого не может приходиться больше 5%. Второй – на группу инсайдеров, 25%. Парадокс в том, что всех наших инсайдеров, являющихся разными юрлицами, трактуют как одного инсайдера. Именно благодаря этому мы успешно прошли прошлый год, несмотря на все трудности.

– Расскажите, чем отличались реалии 2014 года от ваших ожиданий?

– 2014 был годом вызовов. Новая реальность, с которой мы столкнулись, и связанное с этим колоссальное эмоциональное напряжение стали для нас полной неожиданностью. Не буду лукавить – психологически мы не были готовы к этому.

После Майдана и последовавших за ним событий стало сложно выполнять свою  ежедневную работу. Стало опасно перевозить ценности, осуществлять инкассацию. Даже службы охраны боялись и отказывались помогать нам в перевозке. Это был период хаоса. Поскольку раньше ПУМБ был «прописан» в Донецке, там же находился и наш центр обработки данных. С началом обострения ситуации на востоке мы приняли решение транспортировать дата-центр из зоны АТО. Сейчас наш центр обработки данных находится в безопасном месте. Кроме этого, мы оперативно отреагировали, когда впервые произошла остановка работы отделения НБУ в Донецке в связи с обострением ситуации в регионе. Мы организовали альтернативный канал в Киеве, и в тот момент оказались единственным банком в регионе, который мог проводить платежи. Кстати, на основании этого решения позднее НБУ предложил всем другим банкам в Восточном регионе обеспечение подобных альтернативных каналов через Киев.

– Назовите самые трудные с точки зрения влияния на ваш бизнес события прошлого года.

– Это, безусловно, факторы Крыма и Донбасса. Наши потери в Крыму составили порядка 300 млн гривен. Это стало очень неприятным фактом, но оказалось мелочью по сравнению с тем, какие последствия повлекли за собой события на востоке страны. Это и военные действия, и запрет на ведение банковской деятельности в зоне АТО. В результате многие предприятия региона перестали функционировать, инфраструктуре региона был нанесен колоссальный ущерб.

Восток Украины – достаточно насыщенный промышленный регион с высокой плотностью населения и, соответственно, огромным потенциалом для развития банковской отрасли. Открыв точку в городе с населением 100 000 человек, можно было рассчитывать на хорошие показатели. Конечно, остановка такого крупного региона не могла не сказаться на портфеле банков. И особенно на ПУМБ, для которого Донбасс исторически был материнским рынком и ключевым регионом с точки зрения бизнеса.

– Порядка 20% ваших активов были сосредоточены на Донбассе. Как вы решаете проблему с этими кредитами?

– Действительно, 20% активов банка сосредоточены на Донбассе по месту регистрации. При этом портфель, который там находится, все еще работает. Недавно мы анализировали показатели по сформированным резервам, и были приятно удивлены, поскольку ожидали, что портфель по Восточному региону будет значительно «тяжелее». Но в реальности эти резервы оказались намного меньше, чем мы ожидали. Пока мне сложно найти объяснение этому феномену, нужно время для осмысления. Думаю, одна из причин – то, что сам бизнес может находиться в других регионах – Запорожье, Харькове, других городах. Это говорит о том, что бизнес адаптируется – находит ресурсы, другие площадки.

В любом случае первое, что необходимо сделать, начиная работу с такими активами – это идентифицировать местонахождение предприятия и причину, по которой клиент не платит. Это дает понимание того, готов ли заемщик сотрудничать и искать компромиссы или же просто использует ситуацию для того, чтобы уклониться от выполнения своих обязательств.

– Таких много? Как вы работаете с этими клиентами?

– Такие есть. Истинное лицо человека, его ценности проявляются именно в стрессовых ситуациях. Кризис стал лакмусовой бумажкой на порядочность – как отдельной личности, так и общества, в том числе бизнес-сообщества. Мы видим, что кто-то ищет возможности для возврата долга, даже несмотря на наличие  объективных трудностей, а кто-то считает, что банк обязан разделить их убытки. С последними, как правило, конструктивное общение начинается после того, как банк начинает проявлять силу, показывая готовность отстаивать свои интересы в суде. К сожалению, есть клиенты, которые потеряли бизнес. Таких мы просим в качестве хорошего жеста помочь нам реализовать их залог, чтобы перекрыть задолженность и уменьшить потери банка.

– Как выстраиваете коммуникацию с должниками, которые были прописаны в зоне АТО?

– У нас есть клиенты с пропиской в зоне АТО, которые продолжают платить по кредитам. Хотя, как правило, такие клиенты испытывают трудности с обслуживанием своих долгов. Мы входим в их положение, стараемся найти компромиссные варианты. Например, предлагаем кредитные каникулы. Более того, мы часто действуем проактивно – если видим, что у клиента проблемы с оплатой, связываемся с ним, выясняем все обстоятельства, нередко сами предлагаем заморозить на время наши отношения. Такая же программа реструктуризации у нас существует и для юридических лиц, которые не могут продолжать вести свой бизнес из-за военных действий.

– Какие основные цели стоят перед вашим банком сегодня?

– Внешняя среда заставляет нас быть очень быстрыми с точки зрения принятия решений, изменений. Фактически, это тестирование нашей бизнес-модели на ее качество и прочность. Мы убеждены, что кризис не может быть оправданием низкой эффективности. Поэтому мы должны быстро искать эффективные решения.  

Прежде всего в этом году мы ставим цель справиться с паникой, которая уже второй год царит в обществе по отношению к банкам. Второй важный фокус, на котором мы сосредоточены – это способность быстро меняться. Внешняя среда заставляет нас быть очень быстрыми с точки зрения принятия решений, изменений. Фактически это тестирование нашей бизнес-модели на ее качество и прочность.

Мы убеждены, что кризис не может быть оправданием низкой эффективности. Поэтому должны быстро искать эффективные решения. Такая бизнес-идеология нашла свое отражение в так называемой программе «финансовый фитнес», которая подразумевает, что наши расходы должны быть минимальными, мы сами должны быть «поджарыми». Все наши проекты должны иметь четкую конечную и краткосрочную цель, реализуемую в течение 90 дней. Если мы не видим эффекта через 90 дней, то, скорее всего, его не будет и в будущем. Кроме этого, любой проект, за который мы беремся в нынешних условиях, должен приносить минимум миллион гривен дохода.

– А какой должна быть рентабельность?

– Для нас критерием эффективности проекта является не рентабельность, а экономический эффект. Нужно понимать, что у нас гривневый бюджет, мы работаем в гривневой среде, и наш капитал, к сожалению, номинирован в гривне. При этом долларизация украинской экономики очень высока, доля долларов в активах и пассивах тоже значительна. Все это привело к существенной девальвации и негативно повлияло на достаточность капитала банков. Долларовый кредитный портфель нашего банка за прошедший год в гривневом эквиваленте уменьшился почти втрое, при этом наш капитал номинирован в гривне. Это сильно ограничивает наращивание активов.

– Каким является портрет вашего заемщика? Какой у него оборот, какой бизнес он ведет?

– Изначально ПУМБ создавался как банк для обслуживания крупного корпоративного бизнеса. Такие предприятия, как шахта им. Засядько, «Азовсталь», Азовское морское пароходство, принимали участие в его создании для обслуживания своей внешнеэкономической деятельности. Но уже в 2000-х годах произошло изменение концепции бизнес-модели – было решено уходить в другие сегменты. Началось развитие розничного направления, а с 2010 года мы начали активно работать с малым и средним бизнесом.

Поэтому сейчас в нашем портфеле как средний, так и крупный корпоративный бизнес, в том числе  машиностроительные предприятия, нефтетрейдеры, агробизнес. Это абсолютно разные по «весу» компании: у кого-то годовой оборот составляет $100 млн, у кого-то – меньше. У нас нет ограничений по объему оборотов или секторам экономики – мы универсальны. Исключение составляет девелопмент и риал-эстейт, которые мы прекратили кредитовать после кризиса 2009 года.

Когда ситуация стабилизируется, на банковском рынке может возникнуть парадокс – население захочет отнести депозиты обратно в банки, но сами банки при этом не будут готовы принять эти суммы по причине плохой экономической ситуации. Как следствие, может произойти существенное падение ставок по депозитам

Но при этом мы готовы давать им хорошие условия по обслуживанию денежных потоков, РКО. После 2008-2009 года наиболее динамичным был агросектор, мы с большим интересом следили за этой отраслью и фокусировались на увеличении количества таких клиентов в нашем портфеле.

– Но аграрный сектор в прошлом году показал несколько отрицательных примеров, как то ситуация с агрохолдингом «Мрия». Во сколько вы оцениваете официальный объем проблемного портфеля? Есть ли в нем «шлейф» докризисного периода?

– «Шлейф» долгов, конечно, есть, но он связан с ипотекой, а не с корпоративным кредитованием. Естественно, после 2009 года никакой ипотеки в долларах мы не выдавали, а всю ипотеку в гривне наши клиенты стабильно выплачивают. В связи с девальвацией нашим клиентам тяжело продолжать обслуживать валютные кредиты, взятые до 2009 года. Но мы идем навстречу – предлагаем льготный курс для погашения, предоставляем каникулы до 12 месяцев как по телу кредита, так и по процентам. Если клиент не может обслуживать долг совсем, мы предлагаем ему «программу прощения» – при продаже залога самостоятельно или с нашей помощью разницу между телом кредита и стоимостью залога мы прощаем. Считаю, что в любых обстоятельствах компромисс эффективнее судебных разбирательств.

– Каким является уровень кредитования инсайдеров в вашем банке?

– Инсайдерский кредитный портфель составляет порядка 16% – это компании группы СКМ. Сегодня в банковской системе существует два норматива по инсайдерам. Первый – по одному инсайдеру, на которого не может приходиться больше 5%. Второй – на группу инсайдеров, 25%. Парадокс в том, что всех наших инсайдеров, являющихся разными юрлицами, трактуют как одного инсайдера. Такая трактовка – право НБУ, она возникла еще до каденции Степана Кубива и Валерии Гонтаревой. Поэтому сейчас мы имеем нарушение 5%-ного норматива, но получили отсрочку на несколько лет, в течение которых должны привести норматив кредитования инсайдеров в соответствие с требованием НБУ.

– Как изменяется показатель по кредитованию СКМ во времени?

– Важно понимать, что в группу входят крупные предприятия, которым ПУМБ предоставлять кредитный ресурс не может. Причина в том, что потребность в деньгах у таких предприятий, как «Метинвест» и ДТЭК, значительно превышает возможности украинских банков. Поэтому мы больше сосредоточены на обслуживании группы по расчетно-кассовым операциям. Что же касается кредитования, его мы направляем преимущественно на локальные бизнесы.

– Сегодня многие банки жалуются на политику, проводимую государственными банками. Вы чувствуете конкуренцию с государственными банками, в частности, с Ощадбанком?

– Безусловно, когда у тебя есть власть, очень сложно ее не использовать. Но я не считаю, что сегодня с бюджетниками происходит что-то новое. Во все времена при разной власти их переводили из одних банков в другие. Хотя, по-хорошему, должен проводиться тендер, а самим бюджетникам должен быть предоставлен выбор, с каким банком работать.

– Как вы оцениваете риск миграции теневого сектора из небольших банков в крупнейшие, о чем уже предупреждали в НБУ?

– Такой риск, безусловно, есть. Со своей стороны мы стали более тщательно подходить к оценке клиентов, чтобы на начальном этапе «отсеять» клиентов небольших банков, которые занимались операциями, способствующими отмыванию денег.

– С какими еще рисками может быть связан текущий процесс укрупнения банковской системы?

– Предполагаю, что когда ситуация стабилизируется, на банковском рынке может возникнуть парадокс – население захочет отнести депозиты обратно в банки, но сами банки при этом не будут готовы принять эти суммы по причине плохой экономической ситуации. Как следствие, может произойти существенное падение ставок по депозитам.

– Что вы делаете, чтобы стать всеукраинским универсальным банком?

– У нас есть целый комплекс мер, направленных на развитие банка. В частности недавно мы сменили юридический адрес регистрации с донецкого на киевский. Кроме этого, мы сейчас находимся в активной фазе стратегически важного для нас проекта – слияния с банком «Ренессанс Кредит», лидера в сегменте потребительского кредитования. Мы приняли решение объединить два банка, в результате чего получим универсальную линейку продуктов и расширение нашей географии присутствия по всей территории Украины. Самый большой потенциал с точки зрения развития бизнеса имеют места с высокой плотностью населения – Киев, Харьков, Одесса, Львов. Кстати, я считаю, что в Киеве мы не были достаточно представлены, поэтому в 2014 году мы открыли в столице несколько новых отделений.

Источник: Forbes Украина

Новости банка

Підписатися на розсилку

Далі
Будь ласка, заповніть це поле

Отримати на e-mail

Введіть Вашу електронну адресу

Будь ласка, погодьтеся на обробку персональних даних Будь ласка, введіть e-mail

Новину відправлено

{title} - ПУМБ

Перевірте e-mail Дякуємо за Вашу цікавість!

+

Зворотний зв'язок