Глава правління ПУМБ – про те, що відбувається з головним банківським активом СКМ

Інтерв'ю Forbes з головою правління Першого українського міжнародного банку (ПУМБ) Сергієм Черненко відбулося два тижні тому. На зустрічі глава одного з найбільших банків країни і головного фінансового активу СКМ Ріната Ахметова розповів про стратегію розвитку банку у всеукраїнський на тлі кризових явищ.

Сам Черненко є одним із старожилів банку – почавши кар'єру в 1997 році в департаменті ризиків, він виріс до рівня керівника банку, очоливши правління ПУМБ в 2012 році. Якраз зараз під керівництвом Черненко проходить злиття ПУМБ з рітейловим банком СКМ – «Ренесанс Капітал». Про те, яким цілям присвячене дане злиття; про збиток, отриманий через конфлікт на Донбасі, і про виклики, які сьогодні стоять перед банком, Сергій Черненко розмовляв з Forbes.

– В групі найбільших ПУМБ – один з небагатьох приватних українських банків, у яких на даний момент все відносно добре. Завдяки чому?

– Я б сказав, що ПУМБ сьогодні – єдиний такий банк. Мені було дуже приємно чути, як в одному з останніх інтерв'ю Валерія Гонтарева сказала, що особисто не знайома тільки з одним акціонером банку з групи найбільших – Рінатом Ахметовим, оскільки в цьому не було необхідності. І це правильно. НБУ і акціонер – це кредитори останньої інстанції. Ми ж повинні справлятися з усіма викликами самостійно. Ми професіонали, і критерієм нашого професіоналізму є те, наскільки грамотно змогли вибудувати бізнес, який здатний адаптуватися під зовнішні реалії, робити довгострокові прогнози і реагувати на виклики. Вважаю, що ми впоралися із завданням і вибудували таку бізнес-модель.

Інсайдерський кредитний портфель становить близько 16% – це компанії групи СКМ. Сьогодні в банківській системі існує два нормативи по інсайдерах. Перший – по одному інсайдеру, на якого не може припадати більше 5%. Другий – на групу інсайдерів, 25%. Парадокс в тому, що всіх наших інсайдерів, які є різними юрособами, трактують як одного інсайдера. Саме завдяки цьому ми успішно пройшли минулий рік, незважаючи на всі труднощі.

– Розкажіть, чим відрізнялися реалії 2014 року від ваших очікувань?

– 2014 був роком викликів. Нова реальність, з якою ми зіткнулися, і пов'язане з цим колосальне емоційне напруження стали для нас повною несподіванкою. Не буду лукавити – психологічно ми не були готові до цього.

Після Майдану і подій, що відбулися вслід за ним, стало складно виконувати свою щоденну роботу. Стало небезпечно перевозити цінності, здійснювати інкасацію. Навіть служби охорони боялися і відмовлялися допомагати нам у перевезенні. Це був період хаосу. Оскільки раніше ПУМБ був «прописаний» у Донецьку, там знаходився і наш центр обробки даних. З початком загострення ситуації на сході ми прийняли рішення транспортувати дата-центр із зони АТО. Зараз наш центр обробки даних знаходиться в безпечному місці. Крім цього, ми оперативно відреагували, коли вперше відбулася зупинка роботи відділення НБУ в Донецьку у зв'язку із загостренням ситуації в регіоні. Ми організували альтернативний канал в Києві, і в той момент виявилися єдиним банком в регіоні, який міг проводити платежі. До речі, на підставі цього рішення пізніше НБУ запропонував усім іншим банкам у Східному регіоні забезпечення подібних альтернативних каналів через Київ.

– Назвіть найважчі з точки зору впливу на ваш бізнес події минулого року.

– Це, безумовно, фактори Криму і Донбасу. Наші втрати в Криму склали близько 300 млн гривень. Це стало дуже неприємним фактом, але виявилося дрібницею в порівнянні з тим, які наслідки спричинили події на сході країни. Це і військові дії, і заборона на ведення банківської діяльності в зоні АТО. В результаті багато підприємств регіону перестали функціонувати, інфраструктурі регіону було завдано колосального збитку.

Схід України – досить насичений промисловий регіон з високою щільністю населення і, відповідно, величезним потенціалом для розвитку банківської галузі. Відкривши точку в місті з населенням 100 000 людей, можна було розраховувати на хороші показники. Звичайно, зупинка такого великого регіону не могла не позначитися на портфелі банків. І особливо на ПУМБ, для якого Донбас історично був материнським ринком і ключовим регіоном з точки зору бізнесу.

– Близько 20% ваших активів були зосереджені на Донбасі. Як ви вирішуєте проблему з цими кредитами?

– Справді, 20% активів банку зосереджені на Донбасі за місцем реєстрації. При цьому портфель, який там знаходиться, все ще працює. Нещодавно ми аналізували показники по сформованих резервах, і були приємно здивовані, оскільки очікували, що портфель по Східному регіону буде значно «важчим». Але в реальності ці резерви виявилися набагато меншими, ніж ми очікували. Поки що мені складно знайти пояснення цьому феномену, потрібен час для осмислення. Думаю, одна з причин – те, що сам бізнес може знаходитися в інших регіонах – Запоріжжі, Харкові, інших містах. Це свідчить про те, що бізнес адаптується – знаходить ресурси, інші майданчики.

У будь-якому випадку перше, що необхідно зробити, починаючи роботу з такими активами – це ідентифікувати місцезнаходження підприємства і причину, з якої клієнт не платить. Це дає розуміння того, чи готовий позичальник співпрацювати і шукати компроміси, або ж просто використовує ситуацію для того, щоб ухилитися від виконання своїх зобов'язань.

– Таких багато? Як ви працюєте з цими клієнтами?

– Такі є. Справжнє обличчя людини, її цінності проявляються саме в стресових ситуаціях. Криза стала лакмусовим папірцем на порядність – як окремої особистості, так і суспільства, в тому числі бізнес-спільноти. Ми бачимо, що хтось шукає можливості для повернення боргу, навіть незважаючи на наявність об'єктивних труднощів, а хтось вважає, що банк зобов'язаний розділити їхні збитки. З останніми, як правило, конструктивне спілкування починається після того, як банк починає проявляти силу, показуючи готовність відстоювати свої інтереси в суді. На жаль, є клієнти, які втратили бізнес. Таких ми просимо в якості гарного жесту допомогти нам реалізувати їх заставу, щоб перекрити заборгованість і зменшити втрати банку.

− Як будуєте комунікацію з боржниками, які були прописані в зоні АТО?

− У нас є клієнти з пропискою в зоні АТО, які продовжують платити за кредитами. Хоча, як правило, такі клієнти зазнають труднощів із обслуговуванням своїх боргів. Ми входимо в їхнє становище, намагаємося знайти компромісні варіанти. Наприклад, пропонуємо кредитні канікули. Більше того, ми часто діємо проактивно − якщо бачимо, що у клієнта проблеми з оплатою, зв'язуємося з ним, з'ясовуємо всі обставини, нерідко самі пропонуємо заморозити на деякий час наші відносини. Така ж програма реструктуризації у нас існує і для юридичних осіб, які не можуть продовжувати вести свій бізнес через військові дії.

− Які основні цілі стоять перед вашим банком сьогодні?

– Зовнішнє середовище змушує нас бути дуже швидкими з точки зору прийняття рішень, змін. Фактично, це тестування нашої бізнес-моделі на її якість і міцність. Ми переконані, що криза не може бути виправданням низької ефективності. Тому ми повинні швидко шукати ефективні рішення.

Насамперед цього року ми ставимо за ціль впоратися з панікою, яка вже другий рік панує в суспільстві стосовно банків. Другий важливий фокус, на якому ми зосереджені − це здатність швидко змінюватися. Зовнішнє середовище змушує нас бути дуже швидкими з точки зору прийняття рішень, змін. Фактично це тестування нашої бізнес-моделі на її якість і міцність.

Ми переконані, що криза не може бути виправданням низької ефективності. Тому повинні швидко шукати ефективні рішення. Така бізнес-ідеологія знайшла своє відображення в так званій програмі «фінансовий фітнес», яка передбачає, що наші витрати мають бути мінімальними, а ми самі повинні бути "худорлявими". Всі наші проекти повинні мати чітку кінцеву і короткострокову мету, яку можна реалізувати протягом 90 днів. Якщо ми не бачимо ефекту через 90 днів, то, швидше за все, його не буде і в майбутньому. Крім цього, будь-який проект, за який ми беремося в нинішніх умовах, має приносити щонайменше мільйон гривень доходу.

− А якою має бути рентабельність?

− Для нас критерієм ефективності проекту є не рентабельність, а економічний ефект. Потрібно розуміти, що у нас гривневий бюджет, ми працюємо в гривневому середовищі, і наш капітал, на жаль, номінований у гривні. При цьому доларизація української економіки дуже висока, частка доларів в активах і пасивах теж значна. Все це призвело до суттєвої девальвації і негативно вплинуло на достатність капіталу банків. Доларовий кредитний портфель нашого банку за минулий рік у гривневому еквіваленті зменшився майже втричі, при цьому наш капітал номінований у гривні. Це сильно обмежує нарощування активів.

− Яким є портрет вашого позичальника? Який у нього оборот, який бізнес він веде?

− Спочатку ПУМБ створювався як банк для обслуговування великого корпоративного бізнесу. Такі підприємства, як шахта ім. Засядька, «Азовсталь», Азовське морське пароплавство, брали участь у його створенні для обслуговування своєї зовнішньоекономічної діяльності. Але вже в 2000-х роках відбулася зміна концепції бізнес-моделі − було вирішено йти в інші сегменти. Почався розвиток роздрібного напрямку, а з 2010 року ми почали активно працювати з малим і середнім бізнесом.

Тому зараз у нашому портфелі як середній, так і великий корпоративний бізнес, в тому числі машинобудівні підприємства, нафтотрейдери, агробізнес. Це абсолютно різні за «вагою» компанії: у когось річний оборот складає $100 млн, у когось − менше. У нас немає обмежень за обсягом оборотів чи секторами економіки − ми універсальні. Виняток складає девелопмент і ріал-естейт, які ми припинили кредитувати після кризи 2009 року.

Коли ситуація стабілізується, на банківському ринку може виникнути парадокс − населення захоче віднести депозити назад у банки, але самі банки при цьому не будуть готові прийняти ці суми через погану економічну ситуацію. Як наслідок, може відбутися суттєве падіння ставок за депозитами

Але при цьому ми готові надавати їм хороші умови обслуговування грошових потоків, РКО. Після 2008-2009 року найбільш динамічним був агросектор, ми з великим інтересом стежили за цією галуззю і фокусувалися на збільшенні кількості таких клієнтів у нашому портфелі.

− Але аграрний сектор минулого року показав декілька негативних прикладів, як наприклад ситуація з агрохолдингом «Мрія». У скільки ви оцінюєте офіційний обсяг проблемного портфеля? Чи є в ньому «шлейф» докризового періоду?

− «Шлейф» боргів, звичайно, є, але він пов'язаний з іпотекою, а не з корпоративним кредитуванням. Звісно, після 2009 року ніякої іпотеки в доларах ми не видавали, а всю іпотеку у гривні наші клієнти стабільно виплачують. У зв'язку з девальвацією нашим клієнтам важко продовжувати обслуговувати валютні кредити, взяті до 2009 року. Але ми йдемо назустріч − пропонуємо пільговий курс для погашення, надаємо канікули до 12 місяців як по тілу кредиту, так і по відсотках. Якщо клієнт зовсім не може обслуговувати борг, ми пропонуємо йому «програму прощення» − при продажі застави самостійно або з нашою допомогою ми прощаємо різницю між тілом кредиту і вартістю застави. Вважаю, що в будь-яких обставинах компроміс ефективніший за судові розгляди.

– Яким є рівень кредитування інсайдерів у вашому банку?

– Інсайдерський кредитний портфель становить близько 16% – це компанії групи СКМ. Сьогодні в банківській системі існує два нормативи по інсайдерах. Перший – по одному інсайдеру, на якого не може припадати більше 5%. Другий – на групу інсайдерів, 25%. Парадокс в тому, що всіх наших інсайдерів, які є різними юрособами, трактують як одного інсайдера. Таке трактування – право НБУ, воно виникло ще до каденції Степана Кубіва та Валерії Гонтаревої. Тому зараз ми маємо порушення 5%-вого нормативу, але отримали відстрочку на декілька років, упродовж яких повинні узгодити нормативи кредитування інсайдерів з вимогами НБУ.

– Як змінюється показник кредитування СКМ у часі?

– Важливо розуміти, що до групи входять великі підприємства, яким ПУМБ не може надавати кредитний ресурс. Причина в тому, що потреба в грошах у таких підприємств, як «Метінвест» і ДТЕК, значно перевищує можливості українських банків. Тому ми більше зосереджені на обслуговуванні групи за розрахунково-касовими операціями. А стосовно кредитування, його ми направляємо переважно на локальні бізнеси.

– Сьогодні багато банків скаржиться на політику, що проводиться державними банками. Ви відчуваєте конкуренцію з державними банками, зокрема, з Ощадбанком?

– Безумовно, коли у тебе є влада, дуже складно її не використовувати. Але я не вважаю, що сьогодні з бюджетниками відбувається щось нове. В усі часи при різній владі їх переводили з одних банків в інші. Хоча, по-хорошому, повинен проводитися тендер, а самим бюджетникам має бути наданий вибір, з яким банком працювати.

– Як ви оцінюєте ризик міграції тіньового сектора з невеликих банків у найбільші, про що вже попереджали в НБУ?

– Такий ризик, безумовно, є. Зі свого боку, ми стали ретельніше підходити до оцінки клієнтів, щоб на початковому етапі «відсіяти» клієнтів невеликих банків, які займалися операціями, що сприяють відмиванню грошей.

– З якими ще ризиками може бути пов'язаний поточний процес укрупнення банківської системи?

– Припускаю, що коли ситуація стабілізується, на банківському ринку може виникнути парадокс − населення захоче віднести депозити назад у банки, але самі банки при цьому не будуть готові прийняти ці суми через погану економічну ситуацію. Як наслідок, може відбутися суттєве падіння ставок за депозитами.

– Що ви робите, щоб стати всеукраїнським універсальним банком?

– У нас є цілий комплекс заходів, спрямованих на розвиток банку. Зокрема нещодавно ми змінили юридичну адресу реєстрації з донецької на київську. Крім цього, ми зараз перебуваємо в активній фазі стратегічно важливого для нас проекту – злиття з банком «Ренесанс Кредит», лідером в сегменті споживчого кредитування. Ми прийняли рішення об'єднати два банки, внаслідок чого отримаємо універсальну лінійку продуктів і розширення нашої географії присутності на всій території України. Найбільший потенціал з точки зору розвитку бізнесу мають місця з високою густотою населення – Київ, Харків, Одеса, Львів. До речі, я вважаю, що в Києві ми не були достатньо представлені, тому в 2014 році відкрили в столиці декілька нових відділень.

Джерело: Forbes Україна