Процесс слияния банков в Украине может быть успешным, уверяет председатель правления ПУМБ Сергей Черненко Весной этого года произошло юридическое слияние ПУМБ и «Ренессанс Кредит». Что в себя включал этот процесс?
Действительно, 15 марта мы завершили процесс юридического слияния — формально присоединили к себе банк «Ренессанс Кредит». Это лишь первый этап объединения. Однако уже сейчас мы видим, что получили серьезную выгоду в виде объединения капиталов двух банков. Параллельно с этим мы начали работу над операционным слиянием, которое предполагает синергию лучших практик обоих банков и расширение функциональности. Мы уже объединили филиальную сеть и управленческие структуры, создали единое правление.
Когда вы планируете полностью завершить этот процесс?
В октябре этого года все отделения «Ренессанс Кредит» уже будут работать под вывесками «ПУМБ» и все отделения будут предлагать универсальную линейку депозитов и кредитных продуктов. Сейчас завершаем интеграцию фронт-офисов на базе единой IT-платформы.
В результате конфликта на Донбассе как сильно сократилась ваша сеть отделений? Объедение поможет восстановить позиции?
Год назад в момент обострения ситуации на востоке и фактически закрытия этого региона для банковской деятельности мы потеряли там достаточно много точек продаж. Нам пришлось закрыть 32 отделения ПУМБ в зоне АТО и шесть отделений в Крыму. В то же время у «Ренессанс Кредит» там было очень ограниченное присутствие. Банк развивался преимущественно в Центральной и Западной Украине. Таким образом, за счет объединения сетей мы смогли компенсировать потери и расширить свое присутствие. Сейчас у нас 157 точек продаж, тогда как до начала трагических событий у нас было 158 точек.
Легко ли большому банку поглотить небольшой? Не станет ли он «ложкой дегтя» для ПУМБ?
Одним из краеугольных камней в процессе слияния стала сервисность. ПУМБ был всегда ориентирован на высокие стандарты обслуживания. Для нас очень важна работа с клиентом в отделении, в то время как в «Ренессанс Кредит» основной фокус всегда делался на продажи. В какой-то момент казалось, что эти две бизнес-модели стоят в оппозиции друг к другу, и попытка объединить их будет стрессом для обоих коллективов. Тем не менее мы попытались выйти за привычные шаблоны мышления и посмотреть на это под другим углом. Мы поняли, что именно такое различие открывает перед нами новые возможности. Объединение двух таких разных бизнес-моделей — это способ омолодить культуру ПУМБ, добавить гибкости и быстроты. Для сотрудников же «Ренессанс Кредит» это уникальная возможность выйти на совершенно новый уровень зрелости.
Еще одной сложной вещью для нас является объединение совершенно различных культур двух банков. По сути «Ренессанс Кредит» был стартапом — молодая организация с бурлящей кровью, бегущая вперед. Многие вещи там были еще неотнормированы, отсутствовали системы контроля, но зато это с лихвой компенсировалось драйвом и свободой. ПУМБ — зрелая организация, прошедшая много испытаний, в результате которых у нас с годами выработалась консервативная философия, в основе которой лежат определенные ценности и правила. И именно это является залогом нашей жизнеспособности, стабильности и надежности.
На решение о слиянии каким-то образом повлияли финансовые результаты «Ренессанс Кредит» в 2014 году?
«Ренессанс Кредит» был прибыльным банком, но по итогам 2014 года его финансовый результат ухудшился, поскольку мы начали серьезно ограничивать его кредитную активность. Падение экономики сказывается на доходах физлиц молниеносно, что в свою очередь ухудшает платежную дисциплину наших существующих клиентов и уменьшает приток новых. Однако падение прибыли было все же не настолько катастрофическим. Маржа снизилась, но все же осталась позитивной. Тем не менее в слиянии мы видели для себя новую возможность — объедение наших точек продаж, продуктовых линеек и существенную экономию на прямых операционных расходах.
Одной из целей слияния было вхождение в нормативы?
Слияние повлияло только на один норматив — достаточность капитала. Капитал объединенного банка вырос на 295 млн грн, или на 6%. На всех остальных нормативах это никак не отразилось.
Во сколько вам обходится весь процесс поглощения?
Безусловно, у нас есть затраты на ребрендинг, который мы сейчас проводим. Однако общая сумма для нас является вполне приемлемой — порядка 15 млн грн. Большая часть расходов, а это инвестиции в новое программное обеспечение, составляет около 50 млн грн. Суммарно же все расходы, связанные с процессом объединения, составят до 90 млн грн. Но при этом синергетический эффект, который мы ожидаем получить, с лихвой компенсирует эти расходы. К примеру, мы платили за лицензию «Майкрософт» для двух банков. В процессе объединения мы автоматически от одного контракта отказались. Та же ситуация с расходами на другие ІТ-статьи, кредитным бюро и т.д. За счет объединения расходных статей мы значительно оптимизируем операционные расходы банка. Мы подсчитали, что прямая экономия на операционных расходах составит не менее 200 млн грн. Безусловно,
основной экономический эффект мы получим уже в следующем году, когда начнем полноценный отчет по объединенной платформе.
Что вы сделали со второй лицензией?
Согласно нашему сценарию объединения, мы теряем лицензию банка «Ренессанс Кредит». Поэтому она была ликвидирована. Мы сознательно пошли на это, поскольку в ближайшей перспективе не видим какого-либо спроса на лицензии со стороны инвесторов.
Вы сокращали персонал в процессе объединения?
С начала 2014 года количество сотрудников ПУМБ сократилась практически на 2,1 тыс. человек, что составляет 28% от фактической численности персонала двух банков на начало 2014 года. На это повлияло очень много факторов. Первый — это эффект Крыма и АТО. Мы закрыли отделения в этих регионах, и, соответственно, люди, которые там работали, перестали быть нашими сотрудниками. Второй фактор — это перебазирование нашего главного офиса из Донецка в Киев — не все наши сотрудники захотели переехать. Третий фактор — естественная миграция населения. Не секрет, что многие жители восточного региона, среди которых были и наши сотрудники, попросту покинули пределы Украины. Ну и четвертым фактором можно назвать объединение управленческих команд двух банков в процессе слияния. Некоторые функции в двух банках дублировались. Соответственно, такие позиции мы оптимизировали. При этом мы дали возможность сотрудникам, занимавшим те позиции, принять участие в конкурсах на замещение вакансий, открытых в других подразделениях банка.
Вы привлекали консультантов для анализа кредитного портфеля «Ренессанс Кредит»?
У нас не было такой необходимости, поскольку мы прекрасно знали качество кредитного портфеля этого финучреждения. Ведь оба банка входили в одну банковскую группу, и наша модель работы была выстроена таким образом, что ПУМБ выкупал все кредиты, которые генерировал банк «Ренессанс Кредит». За счет этого «Ренессанс Кредит» получал фондирование для дальнейшего кредитования. Мы не покупали «кота в мешке», фактически на момент слияния у нас уже был объединенный баланс. На балансе «Ренессанс Кредит» оставались только основные средства в отделениях, IT-системы и портфель кредитных карточек.
Вам каким-то образом помог опыт поглощения Донгорбанка?
Опыт поглощения Донгорбанка в 2011 году был для нас очень важен, даже в психологическом аспекте. Еще на этапе планирования сделки мы приглашали консультантов — консалтинговые компании, которые нам говорили, что этот проект может провалиться. В какой-то степени это было похоже на запугивание, нам показывали статистику, подтверждающую, что на нашем рынке успешных слияний от силы один случай из десяти. В ситуации с Донгорбанком для нас самой сложной была юридическая часть. Подобных успешных практик объединения банков в Украине не было. Законодательство содержало большие пробелы и подводные камни, которые нам надо было как-то преодолевать. Тем не менее мы решились на сделку и на собственном опыте показали, что слияние может быть экономически успешным. Сегодня мы можем сказать, что это был колоссально тяжелый проект, который затрагивал изменения во всех сферах деятельности банка — это пересмотр контрактов и условий абсолютно всех договоров, пересмотр ІТ-платформ, оптимизация персонала и т.д. Но именно благодаря этому мы наработали опыт, который нам так пригодился сейчас. В этом плане объединение с «Ренессанс Кредит» проходит значительно легче.
Какие основные пробелы вы заметили в законодательстве в процессе поглощения «Ренессанс Кредит»?
Одна из проблем, с которой мы столкнулись, — мы не можем ликвидировать банк «Ренессанс Кредит» пока не будет закончена налоговая проверка. Налоговая проверка длится уже достаточно долго, и по нашим ощущениям, закончится еще не скоро. При этом ликвидация «Ренессанс Кредит» не отменяет обязательства, которые мы на себя взяли как правопреемник. То есть мы сталкиваемся с неким логическим тупиком на уровне законодательства. Тем не менее даже такие коллизии сегодня решаются значительно легче, чем ' раньше. И в этом я вижу большую заслугу регулятора.
Как вы оцениваете уровень взаимодействии с Нацбанком во время слияния?
Сегодня общение с НБУ выстроено совсем по иному принципу, чем это было до 2014 года. Тогда это была закрытая структура с очень сложными каналами коммуникаций. Сейчас Нацбанк достаточно открытая организация с точки зрения общения. Например, один из членов правления НБУ Владислав Рашкован некогда сам принимал участие в нескольких проектах по слиянию. Мы были постоянно с ним на связи. Он мог позвонить и просто поинтересоваться, как у нас идут дела, есть ли какие-то проблемы. Однажды мы обратились за помощью в Нацбанк — возникла ситуация противоречия некоторых процессов в юридической плоскости. Я был приятно поражен скоростью реакции — вопрос был решен очень быстро, мы получили позитивное решение с точки зрения компромисса, о котором просили. Для нас такая поддержка необычайно важна. Я понимаю, что для Нацбанка также очень важно, чтобы это слияние прошло успешно, поскольку это может стать позитивным примером успешной антикризисной стратегии для всего рынка. Более того, я знаю, что НБУ работает над тем, чтобы обобщить опыт банков, которые когда-либо принимали участие в слияниях, и начать изменения в этой плоскости.

Источник: ТОП-100 Рейтинг