Навесні цього року пройшло юридичне злиття ПУМБ та «Ренесанс Кредит»? Що в себе включав цей процес?

Дійсно, 15 березня ми завершили процес юридичного злиття – формально приєднали до себе банк "Ренесанс Кредит". Це лише перший етап об'єднання. Проте вже зараз ми бачимо, що отримали серйозну вигоду у вигляді об'єднання капіталів двох банків. Паралельно з цим, ми почали роботу над операційним злиттям, яке передбачає синергію найкращих практик обох банків і розширення функціональності. Ми вже об'єднали філіальну мережу і управлінські структури, створили єдине правління.

Коли ви плануєте повністю закінчити цей процес?

У жовтні цього року всі відділення "Ренесанс Кредит" вже будуть працювати під вивісками "ПУМБ" і всі відділення будуть пропонувати універсальну лінійку депозитів і кредитних продуктів. Зараз завершуємо інтеграцію фронт-офісів на базі єдиної платформи ІТ.

У результаті конфлікту на Донбасі як сильно скоротилася ваша мережа відділень? Об'єднання допоможе вам відновити позиції?

Рік тому в момент загострення ситуації на сході і фактично закриття цього регіону для банківської діяльності ми втратили там досить велику кількість точок продажів. Нам довелося закрити 32 відділення ПУМБ в зоні АТО і 6 відділень у Криму. У той же час у «Ренесанс Кредит» там була дуже обмежена присутність. Він розвивався переважно в центральній і західній Україні. Таким чином, за рахунок об'єднання мереж ми змогли компенсувати втрати і розширити свою присутність. Зараз у нас 157 точок продажів, тоді як до початку всіх трагічних подій у нас було 158 точок.

Чи легко великому банку поглинути невеликий? Чи не стане він «ложкою дьогтю» для ПУМБ?

Одним з наріжних каменів в процесі злиття стала сервісність. ПУМБ був завжди орієнтований на високі стандарти обслуговування. Для нас дуже важлива робота з клієнтом у відділенні, в той час як у «Ренесанс Кредит» основний фокус завжди робився на продажі. У якийсь момент здавалося, що ці дві бізнес-моделі стоять в опозиції одна до одної і спроба об'єднати їх буде стресом для обох колективів. Тим не менше, ми спробували вийти за звичні шаблони мислення і подивитися на це під іншим кутом. Ми зрозуміли, що саме така відмінність відкриває перед нами нові можливості. Поєднання двох таких різних бізнес-моделей - це спосіб омолодити культуру ПУМБ, додати гнучкості та швидкості. Для співробітників же «Ренесанс Кредит» - це унікальна можливість вийти на абсолютно новий рівень зрілості.

Ще однією складною річчю для нас є об'єднання абсолютно різних культур двох банків. По суті «Ренесанс Кредит» був стартапом, молода організація з вируючою кров'ю, яка біжить вперед. Багато речей там були ще невіднормовані, були відсутні системи контролю, але зате це з лишком компенсувалося драйвом і свободою. ПУМБ – зріла організація, що пройшла багато випробувань, в результаті яких у нас з роками виробилася консервативна філософія, в основі якої лежать певні цінності і правила. І саме це є запорукою нашої життєздатності, стабільності та надійності.

На рішення про злиття якимось чином вплинули фінансові результати «Ренесанс Кредит» у 2014 році?

«Ренесанс Кредит» був прибутковим банком, але за підсумками 2014 року його фінансовий результат погіршився, оскільки ми почали серйозно обмежувати його кредитну активність. Падіння економіки позначається на доходах фізосіб блискавично, що в свою чергу погіршує платіжну дисципліну наших існуючих клієнтів і зменшує приплив нових. Однак падіння прибутку було все ж не настільки катастрофічним. Маржа знизилася, але все ж залишилася позитивною. Тим не менше, у злитті ми бачили для себе нову можливість – об'єднання наших точок продажів, продуктових лінійок і істотну економію на прямих операційних витратах.

Однією з цілей злиття було входження в нормативи?

Злиття вплинуло тільки на один норматив - достатність капіталу. Капітал об'єднаного банку виріс на 295 млн грн або на 6% На всіх інших нормативах це ніяк не позначилося.

У скільки вам обходиться весь процес поглинання?

Безумовно у нас є витрати на ребрендинг, який ми зараз проводимо. Однак загальна сума для нас є цілком прийнятною – близько 15 млн грн. Велика частина витрат, а це інвестиції в нове програмне забезпечення – становить близько 50 млн грн. Сумарно ж всі витрати, пов'язані з процесом об'єднання, складуть до 90 млн грн. Але при цьому, синергетичний ефект, який ми очікуємо отримати, з лишком компенсує ці витрати. Приміром, ми платили за ліцензію Майкрософт для двох банків. У процесі об'єднання ми автоматично від одного контракту відмовилися. Та ж ситуація з витратами на інші ІТ-статті, з кредитним бюро і т.д. За рахунок об'єднання видаткових статей ми значно оптимізуємо операційні витрати банку. Ми підрахували, що пряма економія на операційних витратах складе не менше 200 млн грн. Безумовно, основний економічний ефект ми отримаємо вже в наступному році, коли почнемо повноцінний звіт по об'єднаній платформі.

Що ви зробили з другої ліцензією?

Згідно нашим сценарієм об'єднання, ми втрачаємо ліцензію банку «Ренесанс Кредит». Тому вона була ліквідована. Ми свідомо пішли на це, оскільки в найближчій перспективі не бачимо якогось попиту на ліцензії з боку інвесторів.

Ви скорочували персонал в процесі об'єднання?

З початку 2014 року кількість співробітників ПУМБ скоротилася практично на 2,1 тисячі осіб, що становить 28% від фактичної чисельності персоналу двох банків на початок 2014р. На це вплинуло дуже багато чинників. Перший - це ефект Криму і АТО. Ми закрили відділення в цих регіонах, і відповідно люди, які там працювали, перестали бути нашими співробітниками. Другий фактор - це перевезення нашого головного офісу з Донецька до Києва - не всі наші співробітники захотіли переїхати. Третій фактор - природна міграція населення. Не секрет, що багато жителів східного регіону, серед яких були і наші співробітники, просто покинули межі України. Ну і четвертим фактором можна назвати об'єднання управлінських команд двох банків в процесі злиття. Деякі функції в двох банках дублювалися - відповідно такі позиції ми оптимізували. При цьому ми дали можливість співробітникам, які займали ті позиції, взяти участь у конкурсах на заміщення вакансій, відкритих в інших підрозділах банку.

Ви залучали консультантів для аналізу кредитного портфеля «Ренесанс Кредит»?

У нас не було такої необхідності, оскільки ми прекрасно знали якість його кредитного портфеля. Адже обидва банки входили в одну банківську групу, і наша модель роботи була вибудувана таким чином, що ПУМБ викуповував всі кредити, які генерував банк «Ренесанс Кредит». За рахунок цього «Ренесанс Кредит» отримував фондування для подальшого кредитування. Ми не купували «кота в мішку», фактично на момент злиття у нас був вже об'єднаний баланс. На балансі «Ренесанс Кредит» залишалися тільки основні засоби у відділеннях, IT системи, і портфель кредитних карток.

Вам якимось чином допоміг досвід поглинання Донгорбанку?

Досвід поглинання Донгорбанку в 2011 році був для нас дуже важливим, навіть у психологічному аспекті. Ще на етапі планування угоди ми запрошували консультантів - консалтингові компанії, які нам говорили, що цей проект може провалитися. У якійсь мірі це було схоже на залякування, нам показували статистику, яка підтверджує, що на нашому ринку успішних злиттів від сили один випадок з десяти. У ситуації з Донгорбанком для нас найскладнішою була юридична частина. Подібних успішних практик об'єднання банків в Україні не було. Законодавство містило великі прогалини і підводні камені, які нам треба було якось долати. Тим не менш, ми зважилися на угоду і на власному досвіді показали, що злиття може бути економічно успішним. Сьогодні ми можемо сказати, що це був колосально важкий проект, який торкався зміни у всіх сферах діяльності банку – це перегляд контрактів і умов абсолютно всіх договорів, перегляд IT-платформ, оптимізація персоналу і т.д. Але саме завдяки цьому ми напрацювали досвід, який нам так пригодився зараз. У цьому плані об'єднання з «Ренесанс Кредит» проходить значно легше.

Які основні прогалини ви помітили в законодавстві в процесі поглинання «Ренесанс Кредит»?

Одна з проблем, з якою ми зіткнулися – ми не можемо ліквідувати банк «Ренесанс Кредит» поки не буде закінчена податкова перевірка. Податкова перевірка триває вже досить довго, і за нашими відчуттями, закінчиться ще не скоро. При цьому, ліквідація «Ренесанс Кредит», не скасовує зобов'язання, які ми на себе взяли як правонаступник. Тобто ми стикаємося з якимось логічним тупиком на рівні законодавства. Тим не менше, навіть такі колізії сьогодні вирішуються значно легше, ніж раніше. І в цьому я бачу велику заслугу регулятора.

Як ви оцінюєте рівень взаємодії з Нацбанком під час злиття?

Сьогодні спілкування з НБУ вибудовано зовсім за іншим принципом, ніж це було до 2014 року. Тоді це була закрита структура, з дуже складними каналами комунікації. Зараз Нацбанк досить відкрита організація з точки зору спілкування. Наприклад, один з членів правління НБУ Владислав Рашкаван, колись сам брав участь у кількох проектах по злиттю. Ми були постійно з ним на зв'язку. Він міг подзвонити і просто поцікавитися, як у нас йдуть справи, чи є якісь проблеми. Одного разу ми звернулися за допомогою в Нацбанк - виникла ситуація протиріччя деяких процесів в юридичній площині. Я був приємно вражений швидкістю реакції – питання було вирішене дуже швидко, ми отримали позитивне рішення, з точки зору компромісу, про який просили. Для нас така підтримка надзвичайно важлива. Я розумію, що для Нацбанку також дуже важливо, щоб це злиття пройшло успішно, оскільки це може стати позитивним прикладом успішної антикризової стратегії для всього ринку. Більше того, я знаю, що НБУ працює над тим, щоб узагальнити досвід банків, які колись брали участь у злиттях і розпочати зміни в цій площині.