«Ключовою вимогою під час кризи є швидкість реакції», вважає голова правління ПУМБ Сергій Черненко

Чим нинішня криза відрізняється від попередніх з точки зору специфіки управління банком?

У нашій країні кризи трапляються кожні п'ять років. Однак, нинішня криза унікальна в тому сенсі, що, насамперед, це військово-політична криза, а потім вже економічна. Економічні проблеми, безумовно, існують - вони були накопичені протягом досить тривалого періоду часу. Однак ці проблеми самі по собі були б не такими болючими, якби не супроводжувалися подіями, пов'язаними з військовими діями, анексією великої частини території України, і відповідно, зупинкою бізнесу та роботи банківської системи в цих регіонах.

Як ви оцінюєте свою готовність до цих подій?

Почну з того, що ми були абсолютно не готові до військових дій. Хоча програми «безперервності діяльності» банку ми розробляли регулярно. Наприклад, ми моделювали роботу банку на випадок терактів або мінування. Пам'ятаю, як раніше, до початку всіх трагічних подій, багато з нас сприймали це не зовсім серйозно, сміялись - настільки штучно, не по-справжньому все це виглядало. Але наше ставлення поступово змінювалося в міру розвитку подій на Майдані і всього, що після цього відбулось.

Як ці події вплинули на специфіку прийняття управлінських рішень?

Події минулого року змусили нас повністю переглянути підходи до управління. Антикризове управління досить серйозно відрізняється від звичайного ведення бізнесу, в першу чергу тим, що час від факту події, що трапилась, до реакції на цю подію дуже короткий, рішення потрібно приймати миттєво. Тому ключовою вимогою під час кризи стала швидкість реакції. Всі наші дії і схему роботи ми перебудували таким чином, щоб відповідати цій головній вимозі. Необхідно було прискорити процес обміну інформацією - для цього ми спростили і знизили бар'єри комунікації всередині банку. Наприклад, ми почали проводити щоденні антикризові наради, де збирали не лише топ-менеджерів, а й керівників, що знаходяться на рівень нижче. Ми також адаптували управлінську звітність під вимоги часу: фактично був створений новий пакет звітів для таких нарад. Ці звіти стосувалися основних напрямків діяльності - ліквідності, ситуації з клієнтами, ситуації в регіонах, операційних ризиків або безпеки. Між собою ми називали такі наради «продуктивною параноєю» - по суті, на цих зустрічах ми намагалися придумати найбільш неймовірні сценарії того, що ще може трапитися і як нам до цього підготуватися.

В стресових ситуаціях поведінка людини сильно змінюється. Як справлялися з настроями всередині колективу?

Основа антикризового управління – це саме робота з настроями. Подій було багато, вони мали негативний характер, і це серйозно підривало психологічну атмосферу в колективі. Було важливо дати зрозуміти людям, що вони не залишаються наодинці зі своїми проблемами. Ми намагалися створити загальну картинку для всіх співробітників з точки зору сприйняття спільності завдань. Для нас було важливо, щоб люди відійшли від шаблонного сприйняття ситуації та оцінки своєї роботи виключно з точки зору своїх KPI або своїх інтересів в якомусь одному напрямку бізнесу. До речі, завдяки нашим щоденним зустрічам ми досить швидко виявили категорію людей, які виявилися ефективними саме в стресових ситуаціях і які задавали загальний настрій у колективі. Таких фахівців ми висунули вперед, давши їм більше повноважень.

Давайте проаналізуємо конкретний кейс: відбулася анексія Криму. Як банк відреагував на цю подію?

Почнемо з того, що нам доводилося діяти в умовах повної невизначеності - з таким явищем як анексія території ми зіткнулися вперше. Ми почали вивчати відповідні документи, з'ясовували, що таке «анексія», аналізували подібні ситуації в Абхазії і Осетії. Ми розробили для себе декілька сценаріїв того, як могли б розвиватися події – збереження економічного статусу-кво півострова або відділення від України. Загалом, коли було оголошено про відхід з Криму, ми були готові. До того моменту ми вже встигли вивезти всі цінності і провести роботу з клієнтами.

В цілому, ми розбили проблему на складові: наприклад, робота з клієнтами – ми дали доручення обдзвонити всіх і дізнатися, хто збирається переїхати на материкову Україну. Ми оголосили про плановане закриття банку і дали клієнтам час, щоб забрати гроші. Крім того, було прийнято рішення про вивезення всіх документів з півострова. Таким чином ми закрили операційні ризики і були готові до судових розглядів. Паралельно ми спробували змоделювати, що буде з ліквідністю банку в разі повної втрати кримських активів, а також розробили програми реструктуризації для позичальників. Звичайно це дуже спрощена схема нашої роботи.

Як ви зараз оцінюєте ефективність виконаної роботи?

На той момент те, що трапилося, здавалося трагедією. Однак, на тлі подій, пов'язаних з Донбасом, що трапились після цього, ми зрозуміли, що Крим – це був просто неприємний ляпас, а ніяк не серйозний удар. У Криму банк не втратив ні майна, ні цінностей, ні грошей. Ми все встигли вивезти. Всі наші втрати обмежилися кредитним портфелем, частка якого в загальному портфелі становила всього 2-5%. Тому загалом нашу роботу в Криму я оцінюю позитивно.

Як ви діяли надалі, коли почалися заворушення на Донбасі – регіоні, де сконцентрована значна частка бізнесу вашого банку?

Донбас – зовсім інша історія. Історично це наш материнський ринок, там було сконцентровано близько 30% нашого кредитного портфеля. Тому події на сході стали для нас серйозним викликом. Насамперед, виникли проблеми з доставкою готівки, оскільки дуже гостро постало питання безпеки – навіть ДСО не гарантувала безпечну доставку готівки, охорона відмовлялася перевозити гроші. Ситуація ще більше ускладнилася, коли почалися реальні воєнні дії. Треба визнати, що були моменти, коли ми реагували на ситуацію з запізненням. Так було, наприклад, в Луганську. Ми до останнього вірили, що все якось обійдеться, і відтягували прийняття радикальних рішень. В тому числі, в цьому нас переконував персонал на місцях - говорили, що всі ходять на роботу, що у них все нормально, так, стріляють, але вони справляються. І раптом, в один момент, ситуація різко загострилася. В результаті ми не встигли вивезти всі цінності. Ми винесли урок з цієї помилки, це дозволило надалі не допустити повторення такої ситуації в Донецьку - значно більш значущому для банку регіоні. Готівки в касах було в десятки разів більше, ніж в Луганську чи Криму. Історично склалося так, що там була сконцентрована основна інфраструктура ПУМБ – дата-центр, кол-центр, багато персоналу. Іншого такого великого банку не було.

Які були ризики?

По суті, на кону стояло майбутнє банку. Роботу банку не можна призупинити ні на день, інакше це може обернутися панікою, яку вже не заспокоїти. Іншими словами, ми ризикували побачити під нашими вікнами черги клієнтів, що бажають забрати свої гроші. Цього не витримав би жоден банк. А враховуючи, що вся наша ІТ-інфраструктура перебувала в Донецьку, ймовірність збою в роботі в разі захоплення наших будівель була дуже велика. Саме тому, найголовніше завдання, яке перед нами постало – це транспортувати з Донецька наш центр обробки даних. Не перебільшу, якщо скажу, що демонтаж і перевіз дата-центру в умовах воєнних дій – це завдання, прецедентів якого в Україні не було. Але ми з ним впоралися. Ми розробили план перевезення серверів частинами таким чином, щоб не зупиняти діяльність банку. І потім поетапно перезапускали обладнання вже на новому місці. Всі етапи були виконані з максимальною точністю. Банк зупинився всього на 45 хвилин в ніч з п'ятниці на суботу на початку липня, тому цієї зупинки майже ніхто не помітив.

Джерело: Рейтинг "50 провідних банків України"