Мобільний додаток
перейти перейти
  • Частным клиентам
  • Для бизнеса
  • Персона
  • Банк сегодня
Частным клиентам
Для бизнеса
Персона
Банк сегодня
Працюємо для вас
Пресса о нас

Добро пожаловать в Пресс-центр ПУМБ! В этом разделе Вы можете ознакомится с последними новостями банка и аналитическими материалами о финансовом рынке.

Представители СМИ могут получить комментарии руководства и экспертов банка по продуктам и услугам ПУМБ, о ситуации на украинском финансовом рынке, связавшись с сотрудниками Пресс-службы.

Время - деньги
02 июня 2015
Отримати на e-mail {title} - ПУМБ

«Ключевым требованием в кризис является скорость реакции», считает председатель правления ПУМБ Сергей Черненко

Чем нынешний кризис отличается от предыдущих с точки зрения специфики управления банком?

В нашей стране кризисы случаются каждые пять лет. Однако нынешний кризис уникален в том смысле, что, прежде всего, это военно-политический кризис, а потом уже экономический. Экономические проблемы, безусловно, существуют - они были накоплены на протяжении достаточно длительного периода времени. Однако эти проблемы сами по себе были бы не столь болезненными, если бы не сопровождалось событиями, связанными с военными действиями, аннексией большой части территории Украины, и соответственно, остановкой бизнеса и работы банковской системы в этих регионах.

Как вы оцениваете свою готовность к этим событиям?

Начну с того, что мы были совершенно не готовы к военным действиям. Хотя программы «непрерывности деятельности» банка мы разрабатывали регулярно. Например, мы моделировали работу банка на случай терактов или минирования. Помню, как раньше, до начала всех трагических событий, многие из нас воспринимали это не совсем серьезно, смялись - настолько искусственно, не по-настоящему все это выглядело. Но наше отношение постепенно менялось по мере развития событий на Майдане и всего, что за этим последовало.

Как эти события повлияли на специфику принятия управленческих решений?

События прошлого года заставили нас полностью пересмотреть подходы к управлению. Антикризисное управление достаточно серьезно отличается от обычного ведения бизнеса, в первую очередь тем, что время от факта свершившегося события до реакции на это события очень коротко, решения должны приниматься мгновенно. Поэтому ключевым требованием в кризис стала скорость реакции. Все наши действия и схему работы мы перестроили таким образом, чтобы соответствовать этому главному требованию. Необходимо было ускорить процесс обмена информацией - для этого мы упростили и снизили барьеры коммуникации внутри банка. Например, мы начали проводить ежедневные антикризисные совещания, где собирали не только топ-менеджеров, но и руководителей уровнем ниже. Мы также адаптировали управленческую отчетность под требования времени: фактически был создан новый пакет отчетов для таких совещаний. Эти отчеты касались основных направлений деятельности - ликвидности, ситуации с клиентами, ситуация в регионах, операционных рисков или безопасности. Между собой мы называли такие совещания «продуктивной паранойей» - по сути, на этих встречах мы старались придумать самые невероятные сценарии того, что еще может случиться и как нам к этому подготовиться.

В стрессовых ситуациях поведение люди сильно меняется. Как справлялись с настроениями внутри коллектива?

Основа антикризисного управления – это именно работа с настроениями. Событий было много, они носили негативный характер, и это серьезно подрывало психологическую атмосферу в коллективе. Было важно дать понять людям, что они не остаются один на один со своими проблемами. Мы старались создать общую картинку для всех сотрудников с точки зрения восприятия общности задач. Для нас было важно, чтобы люди ушли от шаблонного восприятия ситуации и оценки своей работы исключительно с точки зрения своих KPI или своих интересов в каком-то одном направлении бизнеса. Кстати, благодаря нашим ежедневным встречам мы довольно быстро выявили категорию людей, которые оказались эффективны именно в стрессовых ситуациях и которые задавали общее настроение в коллективе. Таких специалистов мы выдвинули вперед, дав им больше полномочий.

Давайте проанализируем конкретный кейс: произошла аннексия Крыма. Как банк отреагировал на это событие?

Начнем с того, что нам приходилось действовать в условиях полной неопределенности - с таким явлением как аннексия территории мы столкнулись впервые. Мы начали изучать соответствующие документы, выясняли, что такое «аннексия», анализировали подобные ситуации в Абхазии и Осетии. Мы разработали для себя несколько сценариев того, как могли бы развиваться события – сохранение экономического статуса-кво полуострова или отделение от Украины. В общем, когда было объявлено об уходе из Крыма, мы были готовы. К тому моменты мы уже успели вывезти все ценности и провести работу с клиентами.

В целом мы разбили проблему на составляющие: например, работа с клиентами – мы дали поручение обзвонить всех и узнать, кто собирается переехать на материковую Украину. Мы объявили о планируемом закрытии банка и дали клиентам время, чтобы забрать деньги. Кроме того, было принято решение о вывозе всех документов с полуострова. Таким образом мы закрыли операционные риски и были готовы к судебным разбирательствам. Параллельно мы попытались смоделировать, что будет с ликвидностью банка в случае полной потери крымских активов, а также разработали программы реструктуризации для заемщиков. Конечно это очень упрощенная схема нашей работы.

Как вы сейчас оцениваете эффективность проделанной работы?

На тот момент, случившееся казалось трагедией. Однако на фоне последовавших за этим событий, связанных с Донбассом, мы поняли, что Крым – это была просто неприятная пощечина, а никак не серьезный удар. В Крыму банк не потерял ни имущества, ни ценностей, ни денег. Мы все успели вывезти. Все наши потери ограничились кредитным портфелем, доля которого в общем портфеле составляла всего 2-5%. Поэтому в целом нашу работу в Крыму я оцениваю позитивно.

Как вы действовали дальше, когда начались волнения на Донбассе – регионе, где сконцентрирована значительная доля бизнеса вашего банка?

Донбасс – совсем другая история. Исторически это наш материнский рынок, там было сконцентрировано порядка 30% нашего кредитного портфеля. Поэтому события на востоке стали для нас серьезным вызовом. Прежде всего, возникли проблемы с доставкой наличных денег, поскольку очень остро встал вопрос безопасности – даже ГСО не гарантировала безопасную доставку наличности, охрана отказывалась перевозить деньги. Ситуация еще больше усугубилась, когда начались реальные военные действия. Надо признать, что были моменты, когда мы реагировали на ситуацию с опозданием. Так было, например, в Луганске. Мы до последнего верили, что все как-то обойдется и тянули с принятием радикальных решений. В том числе, в этом нас убеждал персонал на местах - говорили, что все ходят на работу, что у них все нормально, да, стреляют, но они справляются. И вдруг, в один момент, ситуация резко обострилась. В итоге мы не успели вывезти все ценности. Мы вынесли урок их этой ошибки, это позволило в дальнейшем не допустить повторения такой ситуации в Донецке - куда более значимом для банка регионе. Наличных в кассах было в десятки раз больше, чем в Луганске или Крыму. Исторически сложилось так, что там была сконцентрирована основная инфраструктура ПУМБ – дата-центр, кол-центр, много персонала. Другого такого крупного банка не было.

Каковы были риски?

По сути, на кону стояло будущее банка. Работу банка нельзя приостановить ни на день, иначе это может обернуться паникой, которую уже не успокоить. Другими словами, мы рисковали увидеть под нашими окнами очереди клиентов, желающих забрать свои деньги. Этого не выдержал бы ни один банка. А учитывая, что вся наша ИТ-инфраструктура находилась в Донецке, вероятность сбоя в работе в случае захвата наших зданий была очень велика. Именно поэтому, самая главная задача, которая перед нами встала – это транспортировать из Донецка наш центр обработки данных. Не преувеличу, если скажу, что демонтаж и перевоз дата-центра в условиях военных действий – это задача, прецедентов которой в Украине не было. Но мы с ней справились. Мы разработали план перевозки серверов частями таким образом, чтобы не останавливать деятельность банка. И потом поэтапно перезапускали оборудование уже на новом месте. Все этапы были выполнены с максимальной точностью. Банк остановился всего на 45 минут в ночь с пятницы на субботу в начале июля, так что этой остановки почти никто не заметил. 

Источник: Рейтинг "50 ведущих банков Украины"

Новости банка

Підписатися на розсилку

Далі
Будь ласка, заповніть це поле

Отримати на e-mail

Введіть Вашу електронну адресу

Будь ласка, погодьтеся на обробку персональних даних Будь ласка, введіть e-mail

Новину відправлено

{title} - ПУМБ

Перевірте e-mail Дякуємо за Вашу цікавість!

+

Обратная связь