«Ключевым требованием в кризис является скорость реакции»
утверждает Сергей Черненко, председатель правления ПУМБ
— Чем нынешний кризис отличается от предыдущих с точки зрения специфики управления банком?
— В нашей стране кризисы случаются каждые пять лет. Однако нынешний кризис уникален: прежде всего это военно-политический кризис, а потом уже экономический. Экономические проблемы, безусловно, существуют — они накапливались на протяжении достаточно длительного периода времени. Однако эти проблемы не были бы столь болезненными, если бы не сопровождались событиями, связанными с военными действиями, аннексией части территории Украины и, соответственно, остановкой бизнеса и работы банковской системы в этих регионах.
— Как вы оцениваете свою готовность к этим событиям?
— Начну с того, что мы были совершенно не готовы к военным действиям. Хотя программы «непрерывности деятельности» банка разрабатывали регулярно. Например, мы моделировали работу банка на случай терактов или минирования. Помню, как раньше, до начала всех трагических событий, многие из нас воспринимали это не совсем серьезно, смеялись — настолько искусственно, не по-настоящему все это выглядело. Но наше отношение постепенно менялось по мере развития событий на Майдане и всего, что за этим последовало.
— Как эти события повлияли на специфику принятия управленческих решений?
— События прошлого года заставили нас полностью пересмотреть подходы к управлению. Антикризисное управление достаточно серьезно отличается от обычного ведения бизнеса в первую очередь тем, что времени от факта свершившегося события до реакции на это событие очень немного, решения должны приниматься мгновенно. Ключевым требованием в кризис является скорость реакции. Все наши действия и схему работы мы перестроили таким образом, чтобы соответствовать этому главному требованию. Необходимо было ускорить процесс обмена информацией — для этого мы упростили и снизили барьеры коммуникации внутри банка. Например, стали проводить ежедневные антикризисные совещания, где собирали не только топ-менеджеров, но и руководителей уровнем ниже. Мы также адаптировали управленческую отчетность под требования времени: фактически был создан новый пакет отчетов для таких совещаний. Эти отчеты касались основных направлений деятельности: ликвидности, ситуации с клиентами, обстановки в регионах, операционных рисков или безопасности. Между собой мы называли такие совещания «продуктивной паранойей» — по сути, на этих встречах старались придумать самые невероятные сценарии того, что еще может случиться и как нам к этому подготовиться.
— В стрессовых ситуациях поведение людей сильно меняется. Как справлялись с настроениями внутри коллек-тива?
— Основа антикризисного управления — это именно работа с настроениями. Событий было много, они носили негативный характер, что серьезно подрывало психологическую атмосферу в коллективе. Было важно дать понять людям, что они не остались один на один со своими проблемами. Мы старались создать общую картину для всех сотрудников с точки зрения восприятия общности задач. Для нас было важно, чтобы люди ушли от шаблонного восприятия ситуации и оценки работы исключительно с точки зрения своих KPI или собственных интересов в каком-то одном направлении бизнеса. Кстати, благодаря нашим ежедневным встречам мы довольно быстро выявили категорию людей, которые оказались эффективны именно в стрессовых ситуациях и задавали общее настроение в коллективе. Таких специалистов мы выдвинули вперед, предоставив им больше полномочий.
— Давайте проанализируем кейс из реальной жизни: произошла аннексия Крыма. Как банк отреагировал на это событие?
— Начнем с того, что нам приходилось действовать в условиях полной неопределенности — с таким явлением, как аннексия территории, мы столкнулись впервые. Мы начали изучать соответствующие документы, выясняли, что такое «аннексия», анализировали подобные ситуации в Абхазии и Южной Осетии. Разработали для себя несколько сценариев развития событий: сохранение экономического статуса-кво полуострова или отделение от Украины. В результате, когда было объявлено об уходе из Крыма, мы были к этому готовы. Более того, к тому моменту мы уже успели вывезти все ценности и провести работу с клиентами. В целом мы разбили проблему на составляющие: например, работа с клиентами — дали поручение обзвонить всех и узнать, кто собирается переехать на материковую Украину. Объявили о планируемом закрытии банка и дали клиентам время, чтобы забрать деньги. Кроме того, было принято решение о вывозе всех документов с полуострова. Таким образом мы закрыли операционные риски и были готовы к судебным разбирательствам. Параллельно попытались смоделировать, что будет с ликвидностью банка в случае полной потери крымских активов, а также разработали программы реструктуризации для заемщиков. Конечно, это очень упрощенная схема нашей работы.
— Как вы сейчас оцениваете эффективность проделанной работы?
— На тот момент случившееся казалось трагедией. Однако на фоне последовавших за этим событий, связанных с Донбассом, мы поняли, что Крым — это была просто неприятная пощечина, а никак не серьезный удар. В Крыму банк не потерял ни имущества, ни ценностей, ни денег. Мы все успели вывезти. Все наши потери ограничились кредитным портфелем, доля которого в общем портфеле составляла порядка 2%. Поэтому в целом нашу работу в Крыму я оцениваю позитивно.
— Как вы действовали дальше, когда начались волнения на Донбассе — регионе, где сконцентрирована значительная доля бизнеса вашего банка?
— Донбасс — совсем другая история. Исторически это наш материнский рынок, там было сконцентрировано порядка 30% нашего кредитного портфеля. Поэтому события на востоке стали для нас серьезным вызовом. Прежде всего возникли проблемы с доставкой наличных денег, поскольку очень остро встал вопрос безопасности — даже ГСО не гарантировала безопасную доставку наличности, охрана отказывалась перевозить деньги. Ситуация еще больше усугубилась, когда начались реальные военные действия. Надо признать, что были моменты, когда мы реагировали на ситуацию с опозданием. Так было, например, в Луганске. Мы до последнего верили, что все как-то обойдется, и тянули с принятием радикальных решений. В том числе в этом нас убеждал персонал на местах — говорили, что все ходят на работу, что у них все нормально, да, стреляют, но они справляются. И вдруг, в один момент, ситуация резко обострилась. В итоге мы не успели вывезти все ценности. Мы вынесли урок из этой ошибки, что позволило в дальнейшем не допустить повторения такой ситуации в Донецке — куда более значимом для банка городе. Наличных в кассах было в десятки раз больше, чем в Луганске или Крыму. Исторически сложилось так, что там была сконцентрирована основная инфраструктура ПУМБ: дата-центр, колл-центр, много персонала. Другого такого крупного банка не было.
— Каковы были риски?
— По сути, на кону стояло будущее банка. Его работу нельзя приостановить ни на день, иначе это может обернуться паникой, которую уже не унять. Другими словами, мы рисковали увидеть под нашими окнами очереди клиентов, желающих забрать свои деньги. Этого не выдержал бы ни один банк. А с учетом того, что вся наша ІТ-инфраструктура находилась в Донецке, вероятность сбоя в работе в случае захвата наших зданий была очень велика. Именно поэтому самой главной задачей было транспортировать из Донецка наш центр обработки данных. Не преувеличу, если скажу, что демонтаж и перевоз дата-центра в условиях военных действий — задача, прецедентов которой в Украине не было. Но мы с ней справились: разработали план перевозки серверов частями таким образом, чтобы не останавливать деятельность банка. И потом поэтапно перезапускали оборудование уже на новом месте. Все этапы были выполнены с максимальной точностью. Банк остановился всего на 45 минут в ночь с пятницы на субботу в начале июля, так что этой остановки почти никто не заметил.
СЕРГЕЙ ЧЕРНЕНКО,
Родился 1 января 1973 года в Донецке. В 1997 году окончил Донецкий государственный технический университет по специаль-ности «Международные экономические отношения и менеджмент внешнеэкономической деятельности». Карьеру в банковской сфере начал в ПУМБ в должности специалиста Центрального управления оценки рисков, в 2005 году стал начальником Центрального управления оценки рисков и вошел в состав правления ПУМБ. В феврале 2006 года избран членом наблюдательного совета ПУМБ: эту должность он занимал до марта 2008 года. В сентябре 2008 года занял пост заместителя председателя правления банка, в апреле 2011 года был назначен первым зампредправления, а в феврале 2012 года стал финансовым директором ПУМБ. Спустя полгода, в октябре 2012-го, возглавил банк. 

Источник: Бизнес (Киев)