Председатель правления одного из 10 крупнейших банков в Украине рассказывает о вызовах и перспективах в банковском секторе и предпринимательстве.
Основной финансовый актив олигарха Рината Ахметова Первый Украинский Международный Банк (ПУМБ), не выпав из общего тренда в украинской банковской системе, закончил 2015 год с убытком. Минус 1,75 млрд (примерно 65 млн) – это своего рода антирекорд для банка, за все 24 года его работы. Даже во время финансового кризиса в 2009 году банк зафиксировал меньшие потери – 40 млн.
Но отличия между двумя кризисными годами существенные, уверяет председатель правления ПУМБа Сергей Черненко, во время презентации годовой финансовой отчетности, на которой присутствовал и BIZ.NV. По его словам, при рекордном убытке банк в прошлом году преуспел получить рекордный операционный доход в размере 2,7 млрд. Из них 1,1 млрд банк получил от инвестиционного направления бизнеса, 0,9 млрд – от корпоративного бизнеса и еще 0,6 млрд – от розничного.
Причина же столь колоссального убытка обусловлена необходимостью сформировать резервы на уровне 4,8 млрд под проблемные и безнадежные кредиты в зоне АТО и Крыму и под валютную ипотеку. Плохо, по словам Черненко, погашались и потребительские кредиты, но хуже всех показывал себя агросектор, который часто не желал отдавать долги. Торговая война с Россией тоже аукнулась – проблемы возникли с компаниями из сектора машиностроения.
Тем не менее на достигнутых потерях, к сожелению, ПУМБ не остановиться – менеджемент банка, уже говорит об убытках по итогам первого квартала 2016 года.
- Можете озвучить размер убытка по итогам января-марта 2016-го?
- Нет. Сказать, сколько мы заработали или потеряли, мы можем одновременно с размещением информации на нашем сайте, чтобы информация стала публичной и для наших bondholder [держателей ценных бумаг]. Мы подчиняемся правилам обращения ценных бумаг Лондона, и мы не можем их нарушить.
Мы были убыточными. Размер убытка не очень большой, но он есть, и был связан с резервами. Часть резервов в этом году догнала нас [доформирована] из-за девальвации.
- Вам не потребуется еще дополнительно доформировать резервы?
- Потребуется. Но уже в разы меньше. В нашем понимании это где-то раз в пять меньше, чем это было в прошлом году.
По плану, [в состветствии] стресс-тесту Национального банка, происходит доформирование резервов. Но если мы покажем, что сумели улучшить качество активов, то это снимает такую потребность.
- Каким образом вы планируете улучшать качество активов?
- Со всеми нашими клиентами, как проблемными, так и теми, которых мы называем ‘‘серой зоной’’, у нас есть разработанные стратегии действий. То есть мы видим их планы, мы подстраиваем наши условия кредитования под их планы, и мы помогаем восстановиться клиентам. И от этого мы ожидаем улучшения ситуации у нас.
Мы должны именно в первую очередь суметь улучшить качество портфеля, и в этом будет большая часть успеха.
- Если говорить более детально относительно стресс-тестов…
- Мы подали в Национальный банк финансовую отчетность, подготовленную E&Y, в которой показали, что у нас есть значительно лучший результат деятельности, чем это было в стресс-модели НБУ. То есть мы сейчас будем обсуждать, насколько они готовы будут это принять. Это может быть фактором, который повлияет на требования к размеру необходимой докапитализации.
- Стресс-тест НБУ показал потребность в докапитализации в текущем году на уровне 1,2 млрд. Какие источники докапитализации будут?
- Провести докапитализацию планируется до сентября 2016 года. Существуют разные варианты. Но сейчас мы говорим о внутренних источниках. За счет операционной эффективности и улучшения качества кредитного портфеля. Если же будет необходимость, то есть акционер, на помощь которого мы рассчитываем.
- Помимо необходимости существенной докапитализации, НБУ требует от банков также снизить долю кредитов в портфеле, выданных связанным лицам.
- Банк планирует за три года, к 1 января 2019 года, сократить долю кредитов связанным лицам до норматива в 25% от капитала. Сейчас она выше, чем это значение.
- А каким образом они должны будут досрочно рассчитываться?
- В результате договоренностей, которых мы достигли между НБУ, ПУМБом и СКМ, подписано соглашение с графиком погашения задолженности по инсайдерам, которое предусматривает постоянное погашение на протяжении всего периода. Тоесть мы не будем два года ждать, а на третий что-то гасить. График первого квартала уже выполнен: все, что было намечено на первый квартал, было погашено.
- А инсайдерские кредиты будут погашаться исключительно за счет обслуживания кредита, или акционеры и связанные лица будут перекредитовываться?
- Это вопрос в СКМ. Это их обязательства, и как они будут их выполнять, какой будет источник денег, собственные, или перекредитовка, это вопрос к ним. Банк перекредитовывать ничего не будет, это будет живое погашение. И мы не помогаем искать источники перекредитования, мы в этом процессе не участвуем.
- Вы уже упоминали, что в прошлом году одним из проблемных моментов для банка было сотрудничество с рядом аграриев, которые не хотели платить. В первую очередь, речь идет об агрохолдинге Мрия, которые отказались обслуживать долги перед рядом банков. Вы все дела передавали в суд сразу, или пытались договориться?
- Не все дела в суд передавали. Мы судебный процесс начали еще до того, как был сформирован комитет кредиторов и фактически изменен контроль над компанией. Мы не вошли в комитет кредиторов, потому что наша доля очень небольшая и мы ни на что не влияем. Мы продолжили наши работы в судах достаточно пассивно: мы и не форсировали, но и не останавливали. При этом мы были откровенны с комитетом кредиторов, говоря о том, что ждем предложений. Если это предложение будет справедливым, учитывающим интересы остальных кредиторов, то мы готовы присоединиться к нему. Если нет, то мы будем реализовывать свои права в рамках юридической плоскости, как позволяет законодательство Украины. Этот процесс не закончен. Мы находимся по-прежнему в диалоге.
- Учитывая такой опыт, как вы будете кредитовать в 2016 году аграриев? Перейдете от кредитования крупных холдингов к малым и средним агропредприятиям, закроете кредитные линии арграриям?
- Линии не закрывались. Кто работал, продолжает работать. Безусловно, фокус у нас поменялся: у всех, у кого больше 100 тысяч гектар, начинаются какие-то проблемы. Например, переинвестирование.
Для нас было приятным сюрпризом, что в прошлом году в малом бизнесе вообще не было ни одного дефолта, не смотря на экономическую ситуацию. Аграрии, в том числе. Даже те ошибки, которые они допустили, не отбили у нас охоту дальше работать с этим сектором. Мы видим, что все может быть хорошо, если правильно структурироваться, правильно делать выводы из тех ошибок, которые делали.
- Как ведут себя компании в зоне АТО? Как решаете вопросы с заемщиками, у которых залоги находятся на тех территориях?
- После августа 2015 года, когда было принято решение о прекращении деятельности, оставшаяся половина года была стрессовая. И мы, и клиенты в том числе, не понимали, как работать. Мы всем предлагали перерегистрироваться, переехать на территорию, подконтрольную Украине, продолжать работать. И многие так сделали. Заметили такой тренд, что даже те, у кого бизнес там остался, или был разделен, продолжали обслуживать и даже гасить долги.
С другой стороны, происходило какое-то осознание ситуации, что статус-кво надолго. И люди начинали принимать решение, что если они работают только там, то можно не платить здесь ничего. С такими мы работали разными психологическими приемами. Потому что юридических приемов нет никаких. Мы шли на компромиссы. Если люди были готовы к компромиссам, готовы были погасить, например, половину долга – мы шли даже на такие варианты.
- А какой размер задолженности вы прощали?
- Были разные случаи. У нас есть ряд клиентов, которые продолжают работать там, но каким-то образом перечисляют деньги сюда на погашение. Были клиенты, у которых было полностью все разрушено, и они приходили, показывали нам фотографии, просили какой-то компромисс найти. Там мы даже шли на большие размеры дисконтов.
- 50% это максимальный размер, или были 70% и 80%?
- У меня статистики перед собой нет, чтобы сказать, был ли случай 80%-го дисконта. В зависимости от состояния бизнеса, где-то в стандарте это было около 50-60%.
- Требования к заемщикам ужесточились из-за мошенничества, невозможности платежей? Каким образом можно активно кредитовать, если заемщики уходят и не платят?
- Да, мы ужесточили наши требования. Первое, с точки зрения финансового состояния: это размер кредита, который может взять клиент в соотношении с его ebitda [прибылью]. Второе, с точки не обеспечения: исключили ряд объектов обеспечения, потому что тяжело вести контроль за ними и определить стоимость этих объектов.
Но, при этом, мы нашли для себя определенные ниши, в которых можно продолжать работать. Да, мы даем меньше денег, чуть строже по залогу, чуть лучшим компаниям. Но, при этом, есть клиенты, которые готовы соответствовать этим требованиям.
- У вас много залогов, которые вы изьяли у заемщиков?
- На балансе у нас такие залоги есть, но не очень много. Остался ряд объектов еще с прошлого кризиса. Есть так называемая ипотечная оговорка, позволяющая нам в зачет долга забирать залог у клиентов. Мы пользуемся этой оговоркой, но наша цель состоит в том, чтобы потом достаточно быстро все это продать, чтобы не держать на балансе, потому что это расходы, это управление, это налоги.
- Какие залоги вы сейчас не хотите брать?
- В первую очередь – это земля, которая до прошлого кризиса так и не восстановилась в цене, а сейчас она упала снова так, что вообще непонятно, когда у нее появится какая-то стоимость. Это наиболее проблемная часть обеспечения. Мы неохотно берем отдаленные постройки. Пусть это будут даже теплицы, которые находятся одиноко где-то в селе. Они могут иметь ценность для конкретного клиента, но не иметь ценности вообще для кого-то другого. Коровники или свинарники готовы подарить нам, сказать, что это теперь ваше.
А все, что касается коммерческой недвижимости, производственных вещей, оно находит спрос и может быть реализовано. Лучше себя показали залоги в виде техники. В этом случае дисциплина заемщиков на порядок выше, потому что техника им нужна, чтобы как сеять, так потом и собрать. Любой арест этой техники приводит к остановке – сразу конструктивно садятся за стол переговоров, находят деньги, находят компромиссы в решениях.
- Вы рассчитываете не прирост кредитного портфеля в текущем году?
- Кредитный портфель в системе уже начал расти. У нас есть планы по росту кредитного портфеля в этом году, но они скромные. Мы для себя не ставим амбициозных целей завоевывать рынок заново. Для нас стоит больше цель, найти правильную философию взаимоотношения с клиентами, при которой мы даем деньги, но в то же время чувствуем себя безопасно и комфортно.
Основной фокус будет на малый и средний бизнес в работе. С крупными корпоративными клиентами мы не предполагаем рост кредитного портфеля. Возможно, какие-то точечные вещи, потому что весь крупный корпоративный бизнес по-прежнему находится в очень тяжелом финансовом положении. Их деятельность должна восстанавливаться минимум еще пару лет. Именно крупные корпоративные клиенты хуже всего всегда ведут себя в случае проблемы, потому что они большие, стараются диктовать свои условия, а не слушать партнера. В то время как со средним и малым бизнесом можно выстраивать очень партнерские отношения.
- Вы говорите о кредитах для МСБ на открытие бизнеса, или на текущие потребности?
- Стартапы мы не финансируем. Потому что стартап, это инвестиционный проект, это должен быть риск акционера, который этот стартап делает, или венчурных капиталистов. Мы занимаемся классической моделью: поддерживаем бизнес, который находится уже в развитии, который уже доказал свою состоятельность.
- Но кого поддерживать? МСБ у нас мало, его потенциал государство не хочет развивать.
- Да, он недостаточно большой или недостаточно развит для того, чтобы страна была успешной. Почему? До 2013-2014 годов фокус кредитования всегда был больше на крупный бизнес, поскольку очень легко наращивать кредитный портфель. За раз 25-50 млн выдал – и доход ощутимо начинает капать. А что такое малый бизнес? Это 3-5 млн. Для того, чтобы набрать портфель, нужно очень много клиентов. Это означает, что нужно иметь систему, нужно иметь персонал, нужно управлять продуктом.
Мы были всегда сильны в крупном бизнесе, но уже после 2009 года мы решили, что нужно создать большую, стабильную вторую ногу – называется МСБ. И с 2011 года начали целенаправленно инвестировать в людей, в процессы, в продукты, в сервис, который мы создаем, в IT в этом направлении.
- И какая сейчас доля МСБ в портфеле?
- За 2015 год у нас темпы увеличились. К примеру, за последний квартал активных клиентов, которые связаны с МСБ, у нас прибавилось около 2,5 тысяч. Фактически это в два раза выше, чем это было за первый квартал 2015. В первом квартале 2015 года было около 1,5 тысяч клиентов, которых мы приобрели. Я думаю, что сейчас доля малого бизнеса в портфеле составляет процентов 20, 3,4 тысячи клиентов у нас за год пришло. Но доля будет расти 100%, потенциал в этом реально очень большой.
- И какая сейчас доля МСБ в доходах?
- Доля среднего бизнеса в наших доходах составляет уже 31%. Для нас это уже серьезно. Более того, если посмотреть соотношение доходов малого и среднего бизнеса – они уже сравнялись.
МСБ более устойчимый к стресу. Стоит на рынке ставке увеличиться где-нибудь на 1%, крупный бизнес тут же идет в другой банк, который готов дать на 1% меньше, и так бегают, шатаются. Малый бизнес больше ценит сервис, комфорт и поддержку, и даже, когда возникали пики вверх-вниз, то они стабильно продолжали жить своей жизнью.
Но большая сложность состоит в том, как правильно развивать это направление, потому что операционные расходы высокие. В отличие от крупного корпоративного бизнеса, там они вообще фантастические. И там важно правильно уметь выстраивать процессы, чтобы расходы не убили все доходы.
- Вы говорите, что будете наращивать кредитный портфель. Но ставки по депозитам снижаются очень медленно, по кредитам ставки не падают, и никто не собирается их снижать. Кто готов протянуть ставку в 22%?
- К примеру, сельхоз бизнес вполне нормально такие вещи может понести. Потому что марженальность бизнеса очень высокая. Важно то, какую долю оборотного, или рабочего капитала финансируют за счет кредитов. Если за счет кредитов финансируется все, то у клиента никогда не будет маржи, тогда он и никогда деньги не отдаст. Выходит, что мы его не финансируем, а участвуем в его капитале. Но когда мы финансируем, например, 50% расходов на его посевную компанию, то это вполне здоровый показатель. Тогда рентабельность его бизнеса, даже после такой ставки, остается очень высокой. Он не взял на всю жизнь его, а на сезон.
- МСБ готов тянуть нынешние ставки, и каковы шансы сегодня на долгосрочные кредиты?
- Да, инвестиционный бизнес под 22% не работает. Это 100%, потому что вдолгую, закладывая большую часть маржи в ставку, это тяжело. Тем более, что в инвестиционных проектах сначала ты ничего не получаешь, а только расходы накапливаешь, и только потом начинаешь их отбивать. Хотя и в оборотном капитале ставка все равно является высокой. Реальный стимул, толчок к росту кредитования происходил, когда ставки падали ниже 18%, а 16% – это уже был серьезный интерес к работе и очередь желающих получить деньги.
 - Вы планируете увеличивать кредитный портфель за счет только органического роста, или рассматриваете также возможности покупки портфеля у кого-то?
- Да, мы такую возможность не исключаем. У нас нет этого в бизнес-плане, как задачи. Но у нас много свободных денег. На самом деле мы имеем больше, чем даже себе хотели денег. И здоровых источников вложения очень мало. Если мы увидим хорошую возможность купить чей-то портфель, мы воспользуемся этим.
Для этого мы, в том числе прошли аккредитацию по Фонду гарантирования, чтобы получить доступ к информации. До тех пор, пока мы не были аккредитованы, мы даже не могли увидеть, что там есть. Сейчас задача для коллег из банка разобраться, что там предлагается, на каких условиях. Мы не исключаем того, что что-то может стать нам интересным.
- Вы будете покупать корпоративный бизнес, или в Фонде гарантирования присматриваете и розничный портфель?
- Мы универсальны, работаем со всеми сегментами.
- А вы не хотите купить какой-нибудь маленький банк, и слиться? У вас уже есть опыт слияния с Донгорбанком и Ренесансом?
- У нас уже хронический диагноз, мы постоянно сливаемся. У нас даже есть такое желание, взять и отдохнуть немного от процессов интеграции.
Но никогда не говори никогда. В этой жизни может произойти все, что угодно. В наших планах на сегодня этого нет. Но может и такое появиться. Мы рассчитываем в нашем развитии на нашу органику, на органичный рост. Потому что это ключевой фактор. Ты должен или взращивать у себя внутри компетенцию, или ты должен купить ее у кого-то. К примеру, когда мы купили Ренессанс, мы купили компетенцию. Выбор игроков, с кем бы мы хотели соединиться, очень лимитирован на рынке, чтобы слияние привело к качественному изменению, а не просто стать толще, а от этого менее эффективными.

Источник: Новое время (сайт)