Ще кілька років тому ПУМБ спеціалізувався на обслуговуванні великого бізнесу. Проте останнім часом банк здійснив справжній прорив у роботі з малим та середнім бізнесом (МСБ) і заслужено став переможцем у номінації "Опора МСБ" Фінансового рейтингу БІЗНЕСу. Про специфіку роботи в цьому сегменті на конкретних прикладах розповів Олексій Волчков, заступник голови правління ПУМБу.

- Як ви оцінюєте перспективи розвитку малого та середнього бізнесу в Україні?

- Зараз в Україні за статистикою частка малого та середнього бізнесу у ВВП становить 10-15%, тоді як у більш розвинених країнах, починаючи з східної Європи цей показник коливається від 50 до 60%. Україна так чи інакше буде розвиватися схожим чином. Я уважно спостерігаю за Польщею. Так ось на початку 90-х років її економіка за структурою була дуже схожа на Україну – переважав великий бізнес. Частина банків тоді прийняли стратегічне рішення не займатися малими компаніями, оскільки їх частка була незначною. Вони аргументували це так: почекаємо поки даний ринок підросте, а потім подивимося. У той же час, ряд банків вчинили інакше і не прогадали. В якості такого прикладу можу навести, скажімо, «дочку» німецького Сommerzbank – BRE Bank, який став лідером у цьому сегменті. Протилежний приклад – польська «дочка» Credit Agricole, яка не бачила перспектив в МСБ. Коли років 5 тому вони вирішили увійти в цей ринок, то зрозуміли, що він вже поділений. Якщо говорити про ПУМБ, то 4 роки тому була поставлена ​​мета активно розвивати цей сегмент, оскільки ми віримо, що він буде відігравати значну роль у майбутньому, і наш банк прагне займати на ньому лідируючі позиції

- Часто кажучи про критерії віднесення клієнта до МСБ, говорять про верхню планку, приміром, за річним оборотом. Чи є у вас нижня?

- Ні, ми готові працювати з наскільки завгодно невеликими юридичними особами та/або приватними підприємцями. У той же час, у нас є мінімально можливий розмір кредиту, нижче якого економічно не вигідно займатися організацією угоди. Цей «кредитний мінімум» становить близько 1 млн. грн. Тобто, ми не займаємося так званим мікро-кредитуванням. Тут важливий інший момент. Коли ми робили аналіз розвитку сегмента МСБ у світі, то побачили, що кредитування приносить банкам не більше 30% доходу від співпраці з клієнтами МСБ. Все інше, це – заробіток на комісійних та на пасивах, тобто залишки на рахунках, депозитах. Зазвичай, МСБ – це ресурсостворюючий сегмент для банків, на відміну від великого бізнесу. Ось тому ми активно працюємо з мікро сегментом – не кредитуємо, але дуже добре обслуговуємо. Для проведення операцій їм потрібно зручність і швидкість. Конкуренція між банками відбувається головним чином в сервісній моделі, за якою стоять команда і технології. Сервісну модель банку, на відміну від продуктів, практично неможливо скопіювати.

- Організація роботи з МСБ у вашому банку ближча до «корпорейт» чи до роздробу?

- У нас МСБ ділиться на 3 сегменти: мікробізнес з річним оборотом до 8 млн. грн., від 8 до 40 млн. грн. – це малий. Все, що понад це і до 400 млн. грн. – середній. За технологією обслуговування середній бізнес, звичайно ж, ближчий до великого корпоративного. Єдина відмінність – це регіональна прив'язка сегмента. Якісно обслужити львівського клієнта з Києва не вийде, потрібен сильний локальний менеджер, шановний в цьому регіоні. Підходи до роботи з мікробізнесом аналогічні роздробу.

- Наведіть приклад конкретного клієнта МСБ.

- Назву компанії без її згоди банк озвучувати не може... Давайте, візьмемо сільське господарство. Ми працюємо з фермерами, які обробляють від 1 тис. га землі. От у нас є клієнт, який обробляє 25 тис. га в Харківській та Полтавській областях. Це грубо кажучи кілька сіл, розташованих поряд. Ось він сідає на свою Toyota Land Cruiser і кожен день об'їжджає свої володіння, проїжджаючи близько 250 км. У нього працюють близько 700-800 співробітників. У нього різноплановий бізнес – займається садами, рослинництвом, тваринництвом, є свої маленькі переробні заводи, а продукцію свою реалізує в місцевих крамничках. Ось у своєму районі з кількох сіл він, грубо кажучи, цар і Бог.

- Як ви його залучили на обслуговування? Від когось переманили?

- Ми постійно працюємо з базами даних. Коли економіка не росте, то нічого не залишається як конкурувати за клієнтів з іншими банками. Так, ми забрали, переманили. Цим ми займаємося регулярно, як втім і інші банки... У даному випадку, мова йшла про банк-конкурент з першої десятки.

- Чому він до вас перейшов? Який чинник став вирішальним?

- Чинників багато. Так, ми дали кредит на хороших умовах, але при цьому не демпінгуючи. У нас досить жорстка кредитна політика. Залученням цього клієнта займалися керівник регіонально центру банку і його заступник. Зазвичай саме на такому рівні проходять перші зустрічі такого роду. Далі обслуговуванням займаються менеджери.

- А як Ви познайомилися з цим клієнтом?

- Ну, враховуючи, що він досить цікавий клієнт в цьому сегменті, я із задоволенням поїхав до нього подивитися на його господарство. До того ж, у мене є бажання на місці дивитися бізнес, який ми обслуговуємо, а не тільки з кабінету. Не спілкуючись з людьми особисто, отримуючи інформацію через треті руки, складно розуміти побажання клієнтів.

- У цього клієнта є амбіції зростання? Наприклад, до рівня великого агрохолдингу?

- Перспектива зростання є завжди і скрізь. Якщо взяти Польщу, то МСБ 20 років тому був такої ж солідності, як в Україні зараз – річний оборот до 50 млн. євро. 3-4 роки тому цей поріг уже становив 350 млн. євро. Тобто, польська банківська система просто підняла планку. Градація народжується в залежності від того, як власник бізнесу шукає банк для обслуговування. Середні компанії шукають банки, які сильні в їхньому регіоні. Перші питання, які задають власники: з ким ще в нашій області ви працюєте, хто з місцевих бізнесменів може вас порекомендувати? Якщо керівник банку в даній області не користується авторитетом серед місцевої бізнес-еліти, то у нього мало шансів. Глава філії та його зам для МСБ набагато важливіші, ніж голова правління банку.

- Давайте повернемося до клієнта. Він експортер?

- Найчастіше він продає урожай за кордон не безпосередньо, а через зернотрейдерів. Треба сказати, що навіть якщо аграрій формально не є експортером, то ціна на його продукцію все одно, так чи інакше прив'язана до валюти, тобто існує певний «хедж». У той же час, наприклад, в поточному році аграрії зіткнулися з такою проблемою. Закуповувати хімію йому довелося вже після девальвації, на 9 місяців раніше, ніж продаж врожаю. Утворився розрив в робочому капіталі.

- Банк допоміг?

- Звичайно, допомагали, скільки було грошей... Тим не менше, даній конкретній компанії довелося запросити в бізнес ще одного інвестора.

- Які продукти ви продаєте цьому бізнесмену?

- Вони у нас на повному комплексному обслуговуванні – від розрахунково-касового обслуговування і зарплатного проекту до кредитів і документарних операцій. Власник бізнесу, який активно подорожує, у тому числі у відрядження з обміну досвідом, володіє нашою престижною картою Visa Infinite. Крім того, він тримає у нас свій депозит, як фізична особа.

- Наскільки я розумію, аграрії складають основу МСБ-сегмента вашого банку. Що окрім села?

- Так, на агросектор припадає 30-40%. Його домінування пов'язано з більшою прозорістю у порівнянні з іншими галузями, наприклад, з тією ж торгівлею, яка зав'язана на готівковому обороті. Справа в тому, що у невеликих сільгоспвиробників були певні податкові пільги, що стимулювало їх показувати в офіційній звітності левову частку реальних фінансів.

Крім того, за останні роки ПУМБ дуже сильно розвинув з нуля факторинг для МСБ, через який в цей сегмент надає близько 30% всього фінансування. Ми працюємо з великими дебіторами у різних галузях (від торгових мереж в роздробі до великих промислових підприємств, наприклад, у машинобудуванні), але зі стабільним фінансовим становищем.

- Як ви класифікуєте клієнтів по щільності співпраці з банком?

- Виділяємо три групи. Першу складають клієнти, у яких в нашому банку відкрито поточний рахунок. Друга група – це активні клієнти, які щомісяця здійснюють через банк не менше 5 будь-яких операцій. І третя група – це клієнти, що приносять дохід. Це те, до чого ми прагнемо. Встановлюється рівень очікуваного доходу від кожного такого клієнта. Наша мета – нарощувати частку активних і дохідних клієнтів у загальній клієнтській базі. Навіть якщо клієнт припинив якісь операції, є ціла програма його реактивації.

Джерело: БІЗНЕС від 08.06.2015