Друга частина інтерв'ю з Сергієм Черненком, головою правління банку ПУМБ. Він прийшов на посаду голови Правління банку замість Костянтина Вайсмана у жовтні 2012 року. Однак цей ринок знайомий йому з 1997 року і з самого початку він будував кар'єру в Першому міжнародному українському банку, який належить Рінату Ахметову, через ТОВ «СКМ Фінанс».

У першій частині бесіди голова правління банку ПУМБ розповів, яким він бачить майбутнє банківської системи, про наслідки для банку від війни на Сході і про ставлення до нововведень для ринку з боку уряду і НБУ.

У цій частині інтерв'ю йтиметься про вирішення питання проблемних кредиторів, про співпрацю з «Укрзалізницею» і про майбутнє банку.

Ви прийшли на посаду СЕО з ризиків. Це плюс чи мінус? Надобережність ризиковика не заважає?

Думаю, це плюс. Моя історія роботи в банку була досить широкою - я працював у складі ризиків банку, потім переходив до наглядової ради, були періоди, коли мені доручали курування інших напрямків роботи. Ризики і мій досвід дозволяли бачити банк як цільну картину. Це дуже важливо - сприймати банк як єдиний живий організм.

Зараз я повинен бачити баланс між бізнес-розвитком та ризиками, моє минуле допомагає мені правильно приймати подібного роду рішення. Напевно, за своєю філософією я більше орієнтований на те, щоб не бути занадто ризикованим або занадто агресивним.

Виходячи з того, як розвивається в останні п'ять років ситуація в країні - це більше плюс, ніж мінус. При цьому поряд зі мною є сильний колектив однодумців, у яких багато хороших ідей, в тому числі з бізнес-розвитку.

Чи є у банку проблеми з кредиторами?

У нас є старий портфель, з яким ми продовжуємо працювати, який був згенерований ще до кризи 2009 року. Слава Богу, він невеликий, але, тим не менше, це дуже довгограючі проблеми - з деякими ми судимося вже давно. У нас є яскраві приклади активної протидії з боку судової системи та виконавчої служби. По продажу застав торік ми не отримували гроші протягом тривалого періоду часу. Вони просто не доходили з казначейства до нас. Ми розуміємо, що судовий спосіб врегулювання проблемних кредитів найбільш неефективний. Найефективніше - це економічне врегулювання.

Реструктуризація?

Реструктуризація, програми розтягування кредитів, навіть зниження відсоткових ставок. Але тут ключове питання - це наявність партнерства між банком і клієнтом. Клієнт повинен бути зацікавлений не в тому, як використати ситуацію так, щоб уникнути зобов'язань. Економічна реструктуризація є найбільш ефективним способом з точки зору розрахунку NPV (чистої поточної вартості - Ред.), отримання грошей та повернення їх, навіть у разі проблеми.

Якщо ж ми бачимо, що економічних способів немає, існує гарна альтернатива - спільний добровільний продаж застав за розумною ціною і на прозорих умовах.

Банкіри говорять, що якщо вдається врятувати 50% вартості −це успіх. Це так?

Відсоток, який вдається таким чином рятувати, варіюється від 40 до 60. Все залежить від того, як кредит гасився до цього, з яким початковим внеском це було зроблено, наскільки об'єкт нерухомості впав в ціні. Тому що навіть в рамках одного міста різні райони можуть мати різні зміни вартості об'єктів.

Який зараз реальний рівень проблемної заборгованості і наскільки він змінився після девальвації?

За оцінками міжнародних рейтингових агентств до минулого року (до початку, до кінця) рівень проблемних заборгованостей в Україні сягав 40% від портфеля. Девальвація, безумовно, стала додатковим навантаженням в першу чергу для клієнтів, у яких залишилися іпотечні кредити у валюті.

При цьому нам все ж вдається утримувати якість портфеля на досить високому рівні. Так, в ПУМБ за підсумками півріччя проблемні активи складають 8,6% від загального кредитного портфеля.

Цього результату вдалося досягти завдяки тому, що при видачі кредитів в доларах нашим корпоративним клієнтам, однією з наших вимог було проходження клієнтом стрес-тесту. Він повинен був залишатися в рамках нашої кредитної політики при девальвації з 8 гривень до 12.

При цьому ми вважали, що у нього можуть відбутися падіння продажів і падіння EBITDA до 25%. Таким чином, навантаження на EBITDA йшло з двох напрямків. Перше: це в силу того, що витрати на процент збільшуються, так як девальвація автоматично збільшує їх гривневий еквівалент. І друге - сама по собі EBITDA падала на 25%. Максимальний борг не повинен перевищувати EBITDA більш ніж в 3 рази, а відсотки в EBITDA - становити не більше 40%. Подібного роду консерватизм у кредитній політиці призвів до того, що у нас з валютними кредитами в корпоративному бізнесі немає взагалі ніяких проблем.

При цьому, все ж варто зауважити, що для підприємств, що знаходяться на Сході, ситуація погіршилася. Об'єктивно вести нормально операційну діяльність там зараз неможливо: ускладнене постачання, ускладнене вивезення товару, рух готівки фактично відсутній, плюс є ризик для життя людей. Це призводить до того, що багато підприємств зупинилися - ось ця категорія дійсно перебуває під серйозним ризиком.

Ви говорили про проведення стрес-тесту. Розкажіть про нього докладніше?

Ми жили в ситуації, коли щороку виникають якісь стреси - то у вигляді кризи ліквідності, то різкого підвищення процентних ставок, то якихось панік тощо. Тому ми для себе розробляли набір стрес-тестів «а що якщо?». А що якщо раптом станеться повторення кризи 2009 року і 25% депозитів ми просто втратимо? А що якщо якісь наші найбільші депозитори вирішать забрати гроші у нас? А що якщо обвалиться курс долара? І ми проти кожного з цих сценаріїв готували систему захисту, включали в рамки нашої кредитної політики. Це багато в чому й допомогло нам досить впевнено пройти період проблем з ліквідністю.

Ви сказали, що всі клієнти проходили ваш внутрішній стрес-тест. У тому числі і «Укрзалізниця»?

Стрес-тест проходять не всі клієнти, а лише ті, які або беруть кредити в доларах, або у них вже є сформований валютний кредитний портфель. Що ж до «Укразлізниці» - це природний монополіст, його здатність генерувати грошовий потік фантастична. Однак його здатність обслуговувати борги залежить від того, скільки грошей вилучить держава, і скільки грошей вони повинні витратити на підтримку своєї структури. Ось ці два фактори завжди визначають їх здатність або нездатність платити. Але при цьому всі свої фінансові зобов'язання перед банком вони неухильно виконували.

Як вам працюється з новим керівництвом «Укрзалізниці»?

Все дуже конструктивно. Тому що зобов'язання - є зобов'язання. Банкір - як священик, його не можна обманювати, тому що це погано для карми, погано для історії. «Укрзалізниця» дорожить своєю кредитною історією, ми це бачимо, принаймні, до сьогоднішнього моменту вони все неухильно і ретельно виконують.

Зовсім недавно з банку пішов Стефан Гуглієрі. З чим пов'язаний його відхід?

Насправді він не пішов з банку. Була обопільна згода зменшити його операційне навантаження і перевести його роботу в іншій якості. Тому Стефан Гуглієрі продовжуватиме у нас працювати як консультант. Знаю, що з боку пана Гуглієрі, цьому рішенню передував цілий комплекс факторів, в тому числі особистого характеру.

Зараз є якась політична невизначеність майбутнього Ахметова, були пару місяців тому заклики бойкотувати банк. Це якось відбилося на фінустанові?

Я чесно скажу, ми абсолютно не беремо участі в політиці. Ми працюємо з потребою людей, з управлінням грошима. У цьому ми бачимо свою роль і задачу. Сказати, що ми відчули вплив якихось політичних процесів, я не можу. Більш того, якщо ми подивимося на цифри, то побачимо, що тиск, якому піддалася в цілому банківська система, був набагато більшим, ніж той, якому піддався наш банк. Це видно з відтоку, який стався.

Який відтік ви зафіксували у вашому банку?

Ринок за шість місяців втратив близько 15% депозитів у гривні. По нашому банку падіння склало всього лише 6%. Доларових депозитів ринок втратив близько 30%, ми - 18%. У той же час, коли весь ринок дуже сильно впав, у нас виросли залишки по корпоративних клієнтах. За цей рік з'явилося вдвічі більше клієнтів, ніж торік. На жаль, в Криму за зарплатними проектами ми втратили близько 20 тис. клієнтів. Це близько 2,5% від загального портфеля. Але при цьому, за цей же період в цілому по Україні до нас прийшло близько 70 тис. нових клієнтів

Коли останній раз зверталися за рефінансуванням?

Ми беремо участь регулярно в тендерах, які проводить Нацбанк, це дуже зручний інструмент балансування короткострокової ліквідності.

За останній квартал активи банку зменшилися практично на мільярд, у зв'язку з чим?

У нас є достатньо великі клієнти, у яких великі залишки і якраз на перехідну дату один з цих клієнтів просто перекинув гроші в інший банк. Буквально на наступний день гроші повернулися до нас. Це були природні коливання по залишках клієнтів на рахунках.

Ваш портфель юросіб з початку року зріс майже на 800 млн. Це за рахунок переоцінки доларової складової?

В рамках цього періоду ми цілеспрямовано працювали, щоб накопичити ліквідність. Тому що ліквідність - це один з ключових факторів стабільності банку як такої.

Якщо подивитися по наших балансах, у нас понад мільярд гривень готівки в касах і банкоматах. Ми за цей період часу традиційно тримали спочатку близько 800 млн грн на нашому коррахунку і зараз підняли залишки до 2 млрд грн, і продовжуємо далі накопичувати ліквідність. Потрібно ефективно використовувати ці гроші. Один з напрямків, які є зараз - це траншеве кредитування. Тобто короткий обертовий кредит корпоративним клієнтам з хорошою якістю, терміновістю максимум до двох місяців, в основному - до 29 днів. Фактично зростання портфеля юросіб сталося за даним продуктом.

Існуючим клієнтам чи новим?

Ми цілеспрямовано готували себе до того, що така ситуація може виникнути і напрацьовували базу клієнтів, які користуються подібного роду казначейським управлінням своїми ресурсами.

У вас на коррахунках близько 2 млрд, це дуже великий показник, якщо порівнювати з банками в групі. Чому ви не використовуєте цю ліквідність?

Я говорив про те, що наш геній - це консерватизм. Я вважаю, що банкір повинен бути консерватором. Він не повинен поспішати витратити вільні гроші, а потім бігати в паніці «а де мені тепер взяти гроші, а що мені робити з моїми клієнтами, які прийшли в чергу ставати». Зараз у нас повинен бути надлишок грошей.

Якщо подивитися на портфель пасивів, практично половина − пасиви юросіб у валюті. Чому така структура?

Це пов'язано з природою бізнесу наших клієнтів, у яких є валютні надходження, які накопичилися за якийсь період часу. У нинішній ситуації клієнти стали менше витрачати на інвестиції, вони теж намагаються мати запас ліквідності, який їм необхідний як певна подушка. Ці гроші просто знаходяться і у нас.

Але практично 8 млрд з цих коштів − це кошти на вимогу. Це гроші групи СКМ?

Ні, у нас широка диверсифікація. Безумовно, з боку групи СКМ протягом цього року особливо активізувалася робота з нашим банком. Це все було зроблено на абсолютно ринкових умовах. Нас вибрали тому, що наша якість роботи і послуг була найкращою або найнадійнішою на ринку.

Крім того, в цілому ліквідність на ринку стала дуже короткою. Тенденція розміщення така, що від 3 до 6 місяців - це стандартний термін, на який зараз розміщують, на відміну від того, як це було раніше - від 9 до 12. Тобто люди прагнуть, як корпоративні клієнти, так і фізособи, мати можливість при необхідності швидко отримати свій вклад.

Можете назвати частку СКМ в цих пасивах юросіб?

Близько 21% наших пасивів сформовано за рахунок залишків групи СКМ. При цьому, як я вже сказав, в роботі з компаніями групи ми працюємо абсолютно на ринкових умовах, виграючи конкуренцію в інших банків на ринку. Це приємно, оскільки підтверджує наш високий професіоналізм і довіра з боку інших компаній групи.

За останній квартал дуже виросли процентні доходи банку. Там більше 50% - зростання процентних доходів. За рахунок чого?

Відбувається переоцінка портфеля. Ми в роботі з корпоративними клієнтами при поновленні ліній домовляємося про нові умови. Нові умови означають, в тому числі, і підвищення процентних ставок, так як вартість грошей на ринку реально зросла.

Багато банкірів мені говорили, що зараз наш банківський сектор не орієнтується комісійні доходи, що це побічне джерело доходів для банку. Ви теж так вважаєте?

Абсолютно не згоден. Наявність постійного комісійного доходу - це одна з гарантій стійкості банку. Це не пов'язано з ризиковим бізнесом, це пов'язано з обслуговуванням клієнтів. Якщо подивитися по нашій звітності, в порівнянні з аналогічним періодом минулого року, ми реально на 40% покращили показники за комісійним доходом.

Минулого року ви презентували стратегію на п'ять років. Як змінилася стратегія в зв'язку з останніми подіями? Ви її переглядаєте?

Ситуація, яка сталася в нашій країні, безумовно, повинна позначитися і на нашій стратегії, але базові принципи залишаться. Можливо, зміняться темпи, акценти, фокуси. Але перед тим як перейти до стратегічного планування заново (ми плануємо це робити восени), хотілося б дочекатися стабілізації ситуації. Ми повинні побачити, на чому ми зупинилися, з чого заново будемо стартувати. Ми віримо в те, що банківський бізнес має колосальний потенціал. Якщо вдасться реалізувати хоча б половину з тих починань, про які говорить і Національний банк, і уряд, якщо вдасться знизити рівень корупції і підвищити прозорість роботи судових органів, виконавчої служби, то банківський бізнес буде один з перших, хто покаже хорошу динаміку розвитку.

У стратегії, яка була раніше озвучена, було сказано, що банк збирається збільшити свою сітку відділень. Зараз це питання заморожене?

Ми постійно вивчаємо, наскільки кожне відділення ефективне з точки зору клієнтського потоку, зручності, ефективності площ. Ідеальне поєднання знайти досить непросто. Зараз на ринку ряд гравців закривають свої відділення, інші установи, не банківські, теж з'їжджають і відкриваються нові можливості за досить привабливою ціною. Ми їх постійно тестуємо і готові використовувати. На початку цього року ми ще відкривали нові відділення, як у банку «Ренесанс Кредит», так і в ПУМБ.

Ви свою мережу відділень у Криму продали чи вона поки залишається в замороженому стані?

У нас велика частина відділень була орендована, відповідно просто припинили орендувати. Залишилося буквально декілька точок, які були у власності банку. На поточний момент ми знаходимося в стадії вироблення стратегії, що з цим зробити.

Delo.ua